SALES LINE INTERVISTA GLI HR LEADER

Intervista a
Alessandro Brevi

Alessandro Brevi GM - Intervista Sales Line agli HR Leader

HR Manager

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Sales Line intervista gli HR leader per fare il punto sul lavoro in azienda oggi e su quali sfide si trovano ad affrontare in un momento storico così mutevole.

L'intervista

Può raccontarci com’è cambiato il lavoro per GM, la sua azienda?

Sono in GM dallo scorso dicembre, ovvero quando l’attuale CEO (seconda generazione della famiglia fondatrice) ha deciso di implementare la mia funzione per supportare il traghettamento dell’azienda da “classica PMI padronale” ad azienda “manageriale”.

Il tema della delega dei centri di potere e della responsabilizzazione del singolo (sia in termini gestionali sia in termini di performances) erano e sono i due macro-temi sui quali si sta lavorando, per passare dal “ricevo indicazioni/ordini” al “prendo iniziativa”.

Tale processo è iniziato da una riorganizzazione delle funzioni, efficientando la struttura. Successivamente si è passati alla definizione dei macro-processi di ogni singola area e alla definizione delle job descriptions (fase attuale).

Step successivo sarà l’analisi di eventuali sovrapposizioni dei processi tra le varie aeree e la condivisione delle job con i titolari delle mansioni. Ultimo step sarà la valutazione delle performances e delle competenze.

A prescindere dall’aspetto procedurale definito “dal manuale”, il lavoro costante e maggiormente dispendioso è stato, è e sarà quello inerente il cambio di “mindset” della popolazione aziendale (usi e consuetudini diventate worst practise, non rispetto delle procedure, ecc.): per far ciò la mia funzione da sola non può raggiungere velocemente i risultati prefissati. 

Pertanto, ho pensato a trovarmi degli “sponsor” a supporto, ovvero risorse giovani oppure colleghi nuovi con esperienze in altri contesti strutturati.

To be continued…

Quali sono le maggiori complessità che affronta in questo momento?

L’obiettivo dell’azienda è quello di incrementare annualmente il fatturato di 1/3. Purtroppo il contesto attuale è alquanto penalizzante per l’elettronica, ma ci stiamo comunque adoperando per tempi migliori.

Dobbiamo partire dalle basi, ovvero dall’informatizzazione del processo produttivo: installazione del MES e di un pianificatore.

Una volta fatto ciò, dovremo introdurre la cultura del KPI ed arrivare ad una divisione della produzione in reparti, fino ad arrivare ad un reale efficientamento del processo produttivo, che porterà sicuramente allo studio e all’applicazione del lean managment.

Questo processo dovrà essere supportato da momenti formativi, non solo tecnici ma anche e soprattutto propedeutici a lavorare sulla parte di “soft skills” delle persone.

Altro tema da attenzionare sarà sensibilizzare i responsabili d’area sulle potenzialità dello smart working, soprattutto in termini di retention. Agire sulle responsabilità che porta lo SW e defocalizzarsi sulla mancanza di un “controllo” tangibile delle prestazioni lavorative dei colleghi.

Come gli HR possono supportare le organizzazioni?

Nel corso della mia esperienza ho sempre pensato che l’HR debba:

  • Sapere “chi fa cosa”: ogni azione o politica HR non può avere estrema efficacia se non si conosce la mansione, da chi è svolta e da come è svolta. Esempio: come posso selezionare un addetto al montaggio manuale di componenti se non conosco la differenza tra saldatura SMD e PHT?
  • Essere camaleontico nell’approcciarsi con le diverse persone e personalità dei colleghi: permette di entrare in empatia con l’interlocutore, con lo scopo di “portarlo a bordo” e condividere la visione aziendale.
  • Conoscere il più possibile dei colleghi (ovviamente entro i limiti della privacy): come può un HR ascoltare, supportare o interpretare le richieste o le problematiche avanzate da un collega se conosce a malapena il suo nome?

La miscela di questi tre elementi permette alla mia funzione, secondo la mia visione, di agire al meglio nelle scelte del singolo e del gruppo, ovvero nella comunicazione dei messaggi e negli input da condividere con i vari manager.

Il tutto in un’ottica di “continuous improvement” delle risorse, azione che non può prescindere dal feedback continuous botton down, ma anche botton up.

Alessandro Brevi

Laurea in Giurisprudenza, il background di Alessandro Brevi include la specializzazione in Diritto del Lavoro.


Oggi è HR Manager di GM International, azienda specializzata in prodotti a sicurezza intrinseca.

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