Sales Line intervista gli HR leader per fare il punto sul lavoro in azienda oggi e su quali sfide si trovano ad affrontare in un momento storico così mutevole.
Sono in GM dallo scorso dicembre, ovvero quando l’attuale CEO (seconda generazione della famiglia fondatrice) ha deciso di implementare la mia funzione per supportare il traghettamento dell’azienda da “classica PMI padronale” ad azienda “manageriale”.
Il tema della delega dei centri di potere e della responsabilizzazione del singolo (sia in termini gestionali sia in termini di performances) erano e sono i due macro-temi sui quali si sta lavorando, per passare dal “ricevo indicazioni/ordini” al “prendo iniziativa”.
Tale processo è iniziato da una riorganizzazione delle funzioni, efficientando la struttura. Successivamente si è passati alla definizione dei macro-processi di ogni singola area e alla definizione delle job descriptions (fase attuale).
Step successivo sarà l’analisi di eventuali sovrapposizioni dei processi tra le varie aeree e la condivisione delle job con i titolari delle mansioni. Ultimo step sarà la valutazione delle performances e delle competenze.
A prescindere dall’aspetto procedurale definito “dal manuale”, il lavoro costante e maggiormente dispendioso è stato, è e sarà quello inerente il cambio di “mindset” della popolazione aziendale (usi e consuetudini diventate worst practise, non rispetto delle procedure, ecc.): per far ciò la mia funzione da sola non può raggiungere velocemente i risultati prefissati.
Pertanto, ho pensato a trovarmi degli “sponsor” a supporto, ovvero risorse giovani oppure colleghi nuovi con esperienze in altri contesti strutturati.
To be continued…
L’obiettivo dell’azienda è quello di incrementare annualmente il fatturato di 1/3. Purtroppo il contesto attuale è alquanto penalizzante per l’elettronica, ma ci stiamo comunque adoperando per tempi migliori.
Dobbiamo partire dalle basi, ovvero dall’informatizzazione del processo produttivo: installazione del MES e di un pianificatore.
Una volta fatto ciò, dovremo introdurre la cultura del KPI ed arrivare ad una divisione della produzione in reparti, fino ad arrivare ad un reale efficientamento del processo produttivo, che porterà sicuramente allo studio e all’applicazione del lean managment.
Questo processo dovrà essere supportato da momenti formativi, non solo tecnici ma anche e soprattutto propedeutici a lavorare sulla parte di “soft skills” delle persone.
Altro tema da attenzionare sarà sensibilizzare i responsabili d’area sulle potenzialità dello smart working, soprattutto in termini di retention. Agire sulle responsabilità che porta lo SW e defocalizzarsi sulla mancanza di un “controllo” tangibile delle prestazioni lavorative dei colleghi.
Nel corso della mia esperienza ho sempre pensato che l’HR debba:
La miscela di questi tre elementi permette alla mia funzione, secondo la mia visione, di agire al meglio nelle scelte del singolo e del gruppo, ovvero nella comunicazione dei messaggi e negli input da condividere con i vari manager.
Il tutto in un’ottica di “continuous improvement” delle risorse, azione che non può prescindere dal feedback continuous botton down, ma anche botton up.
Alessandro Brevi
Laurea in Giurisprudenza, il background di Alessandro Brevi include la specializzazione in Diritto del Lavoro.
Oggi è HR Manager di GM International, azienda specializzata in prodotti a sicurezza intrinseca.
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