Diversificazione nel packaging: come preparare la rete vendita
Una rete vendita può essere perfettamente adatta al mercato che ha costruito il fatturato di oggi e non essere ancora pronta per quello che dovrebbe costruire il fatturato di domani.
Non perché sia poco competente. Al contrario: perché le sue competenze, relazioni e modalità di vendita sono il risultato di una specializzazione maturata nel tempo.
Nel packaging questo scarto può essere particolarmente rilevante.
Cambiare materiale, applicazione, filiera cliente, tecnologia o mercato geografico può modificare gli interlocutori da raggiungere, il peso della componente tecnica, la durata del ciclo di vendita e il valore delle referenze già costruite.
I dati dell’IPACK-IMA Monitor mostrano un settore in crescita, ma lungo traiettorie differenti. Il mercato globale delle macchine per il packaging dovrebbe passare da 57,4 miliardi di euro nel 2025 a 64,6 miliardi nel 2029, mentre quello dei materiali è previsto in crescita da 92,9 a 100,6 miliardi. Anche all’interno dei singoli comparti, però, materiali e aree geografiche avanzano a velocità diverse.
Questi numeri non indicano quale strada debba scegliere una specifica azienda. Mostrano però perché molte imprese stanno valutando nuove traiettorie.
Ed è qui che emerge una domanda spesso affrontata troppo tardi: la rete vendita è già progettata per il mercato che l’azienda vuole raggiungere, oppure soltanto per quello in cui opera oggi?
La risposta dipende dalla trasferibilità delle competenze presenti e dalla capacità di colmare per tempo la distanza commerciale.
Contenuti
Cosa cambia commercialmente quando un’azienda del packaging diversifica
Dal punto di vista commerciale, questo cambiamento può modificare gli interlocutori da raggiungere, la composizione del buying center, il processo decisionale del cliente, la durata della vendita e anche quanto sono rilevanti le referenze già esistenti e i canali attraverso cui accedere al mercato.
Prima di formare le persone o avviare una nuova selezione, è utile valutare la distanza tra il mandato commerciale attuale e quello futuro.
Quali competenze della rete vendita sono realmente trasferibili?
La prima analisi non deve stabilire se il nuovo mercato sia interessante. Deve verificare quanto la rete esistente sia già preparata ad affrontarlo.
La rete vendita è pronta per la nuova traiettoria?
Cinque distanze da valutare prima di formare, assumere o sviluppare un nuovo mercato
Condizioni organizzative
Da questa valutazione emergono tre leve:
- sviluppare le competenze interne
- inserire esperienza esterna
- costruire gradualmente credibilità attraverso segmenti-ponte
Non sono sempre alternative. Spesso vanno combinate.
1. Sviluppare le competenze interne
Lo sviluppo interno è una strada concreta quando una parte significativa del capitale commerciale esistente può essere trasferita.
Può essere appropriato quando la rete può utilizzare referenze ancora credibili, va ad affrontare un processo di vendita non radicalmente diverso da quello iniziale e possiede già una base tecnica adeguata. Sarà comunque necessario prevedere un budget in termini di tempo e risorse per costruire il nuovo mercato.
La conoscenza dell’azienda costituisce un vantaggio importante. Le persone interne sanno come coinvolgere produzione, progettazione, customer service e direzione. Conoscono i limiti dell’offerta e i meccanismi decisionali dell’organizzazione.
Ma sviluppare le competenze interne non significa semplicemente organizzare un corso sul nuovo prodotto.
Può essere necessario lavorare su:
- conoscenza del nuovo buying center;
- comprensione dei criteri di acquisto;
- gestione di processi di vendita differenti;
- utilizzo corretto delle competenze tecniche;
- costruzione delle prime referenze;
- affiancamenti nelle trattative;
- revisione di responsabilità, priorità e obiettivi.
Un rischio ricorrente è chiedere alle persone di sviluppare un nuovo mercato continuando a valutarle sui risultati del business storico. La nuova traiettoria richiede tempo per generare relazioni e pipeline. Il mercato consolidato continua invece a produrre risultati immediati.
Se obiettivi e priorità non vengono riallineati, il business esistente finirà comprensibilmente per assorbire la maggior parte delle energie.
In quel caso non manca la disponibilità delle persone. Manca uno spazio organizzativo reale nel quale il nuovo mandato possa crescere.
2. Inserire esperienza esterna
Quando la distanza commerciale è elevata o l’azienda non dispone di alcune competenze specifiche, può essere necessario acquisire esperienza già maturata nel nuovo contesto.
Ma dal momento che il packaging è un settore molto complesso e articolato che comprende materiali, macchinari, impianti, applicazioni e filiere molto differenti, diventa necessario stabilire con esattezza quale capitale commerciale manca. Credibilità tecnica? Esperienza in vendite progettuali? Capacità di costruire una nuova divisione o una nuova rete?
Solo a questo punto è possibile definire il profilo da cercare: Key Account Manager, Area Sales Manager, tecnico commerciale, Sales Engineer, business developer o responsabile commerciale.
Nel packaging spesso il titolo della posizione è meno importante del mandato che la persona dovrà assumere.
L’apporto dell’esperienza esterna consente al progetto di rispettare i tempi prefissati solo quando l’organizzazione è pronta a utilizzarla.
Per questo, l’inserimento non dovrebbe essere pensato come una soluzione isolata, ma come parte di un progetto che preveda anche integrazione, affiancamento e trasferimento delle competenze.
3. Costruire credibilità attraverso segmenti-ponte
La terza leva riguarda un piano differente.
Sviluppo interno e inserimento esterno risolvono la necessità di trovare le competenze che mancano.
Il segmento-ponte, invece, consente di costruire una sequenza attraverso cui acquisire relazioni, credibilità e autorevolezza nel nuovo ambito.
Perché il segmento-ponte funzioni, deve esistere una sovrapposizione significativa tra il mercato intermedio e quello di destinazione.
Senza un risultato definito, il segmento-ponte rischia di diventare una destinazione permanente anziché una fase di sviluppo..
Fare selezione di una nuova figura da inserire prima che l’organizzazione sia pronta rischia di non trovare le condizioni per operare.
Una formazione dei commerciali avviata quando il prodotto è già sul mercato potrebbe non lasciare tempo sufficiente per costruire credibilità.
Un segmento-ponte affrontato senza obiettivi chiari può assorbire risorse senza avvicinare realmente l’azienda alla destinazione prevista.
Formare, assumere o procedere per gradi?
“Il packaging è uno dei settori più trasversali: food, pharma, beverage, e-commerce” commenta Chiara Biffi, Senior Acquisition Manager Sales Line. “Ma è anche uno dei più fraintesi, perché spesso dall’esterno viene visto come un unico mercato, quando in realtà è una filiera complessa.” Per questo, nel packaging non esiste un unico modello di vendita nel packaging: cambia radicalmente a seconda del punto della filiera.
La valutazione della trasferibilità è quindi particolarmente importante in un settore articolato come il packaging, dove le differenze non riguardano solo l’offerta e possono modificare anche il modello commerciale.
Nei materiali, la relazione può essere maggiormente legata a continuità della fornitura, performance, volumi, marginalità ed efficienza. Ogni materiale ha filiere e player diversi.
Nelle macchine e negli impianti, la vendita può assumere più frequentemente una configurazione progettuale, con maggiore personalizzazione e coordinamento tra commerciale, cliente e funzioni tecniche. Qui è necessaria alta competenza.
Non sono ovviamente categorie rigide: esistono materiali venduti attraverso processi molto consulenziali e macchinari relativamente standardizzati.
La distinzione mostra però un principio decisivo: lo stesso titolo di ruolo può richiedere competenze, relazioni e responsabilità molto diverse.
Key Account Manager
Nel mondo dei materiali, un Key Account Manager può essere maggiormente concentrato su grandi clienti, continuità, volumi, condizioni economiche e sviluppo della relazione.
Nella vendita di macchinari o impianti, il ruolo può richiedere un maggiore coordinamento interno, la gestione di progetti complessi e una relazione più articolata con le funzioni tecniche del cliente.
Area Sales Manager
L’Area Sales Manager può sviluppare direttamente una zona geografica oppure coordinare venditori, agenti e distributori.
In alcuni contesti presidia soprattutto sviluppo del territorio, marginalità e consolidamento dei clienti. In altri assume un peso maggiore la gestione di mercati internazionali, partner locali e cicli di vendita più lunghi.
Sales Engineer e tecnico commerciale
Nel packaging dei materiali, il tecnico commerciale può supportare il cliente su specifiche, prestazioni e idoneità della soluzione.
Nelle macchine e negli impianti, il Sales Engineer può diventare centrale già nella prevendita, contribuendo alla definizione e alla personalizzazione della soluzione.
La distinzione mostra un principio decisivo: lo stesso titolo di ruolo può richiedere competenze, relazioni e responsabilità molto diverse. Un elemento da considerare nella selezione di nuove figure sales.
La conseguenza è chiara: un ottimo Key Account Manager, Area Sales Manager o Sales Engineer nel mercato di partenza non è automaticamente il profilo adatto alla traiettoria successiva.
Checklist: la rete vendita è pronta per la nuova traiettoria?
- Chi sono i nuovi interlocutori e decisori?
- Quali relazioni possiede già la rete?
- Le referenze attuali saranno riconosciute come rilevanti?
- Quanto cambia il processo di vendita?
- Quale peso avranno le competenze tecniche?
- Quali persone possono sviluppare il nuovo mandato?
- Quali competenze devono invece essere acquisite dall’esterno?
- La rete dispone di tempo, priorità e incentivi coerenti?
- Quali risultati dimostreranno che il segmento-ponte ha svolto la propria funzione?
- Come verranno trasferite e diffuse le nuove competenze?
La scelta tra sviluppo interno, esperienza esterna e segmenti-ponte dovrebbe partire da una valutazione oggettiva della struttura esistente.
L’assessment permette di comprendere:
- quali competenze siano già disponibili;
- quali persone abbiano il potenziale per assumere un nuovo mandato;
- quali gap non possano essere colmati nei tempi previsti;
- dove sia necessario modificare ruoli e responsabilità.
L’headhunting consente invece di acquisire dal mercato le competenze mancanti, definendo il profilo non sulla base di un titolo generico, ma delle relazioni, delle esperienze e della capacità di costruzione richieste dalla nuova traiettoria.
Sales Line supporta le aziende nella valutazione, nello sviluppo e nella selezione delle figure commerciali necessarie per progettare reti vendita coerenti con gli obiettivi di crescita.
Perché, nella diversificazione, la domanda non è soltanto quando la nuova offerta sarà pronta, ma anche quando la rete sarà pronta a trasformarla in mercato.
