Energy, vendite multicanale e churn: come cambia la gestione della rete vendita

Quando aumentano i canali di vendita, cresce anche la complessità commerciale

La strategia go-to-market di un’azienda come AGN Energy è chiaramente varia e complessa. Infatti, Lascaro dice: “La nostra strategia è multicanale: rete diretta, indiretta, digital e store fisici” con un ciclo di vendita compreso tra uno e tre mesi.

Questo significa presidiare punti di contatto molto diversi tra loro. Il cliente può confrontare offerte online, entrare in relazione con un punto vendita fisico, essere gestito da una rete diretta oppure arrivare attraverso canali indiretti.

Il ciclo di vendita, poi, è relativamente breve, ma questo non riduce la complessità. Al contrario, rende ancora più importante capire rapidamente se un contatto è davvero qualificato, se il canale da cui arriva è coerente con il valore della proposta e se la vendita può trasformarsi in una relazione sostenibile.

Nella vendita multicanale, oggi, il rischio è confondere la presenza su più canali con una maggiore capacità di governare il mercato. Più canali possono aumentare la copertura, ma anche creare dispersione, sovrapposizioni e difficoltà di lettura della performance commerciale.

Dove si inceppa la pipeline vendite: il ruolo dei comparatori online

Uno dei punti più interessanti riguarda la pipeline vendite.

Lascaro ci spiega che “oggi la pipeline di vendita si inceppa più spesso sui comparatori online”, un tema particolarmente rilevante per il settore energy e l’identificazione dei lead qualificati.

I comparatori intercettano clienti già attivi nella ricerca, ma spesso portano la conversazione su prezzo, condizioni e convenienza immediata. Se la proposta commerciale richiede invece spiegazione, consulenza o comprensione del valore, il comparatore può diventare un passaggio critico.

Per questo, quando gli chiediamo che cosa intenda per lead qualificato o buona opportunità, la risposta è molto concreta: “Per noi un lead qualificato è un contatto realmente interessato a comprendere la proposta.” Questa distinzione riguarda molte aziende con vendita multicanale, non solo l’energy.

Quando la pipeline è alimentata da canali digitali, marketplace, portali, partner, gare o attività di lead generation, il punto decisivo non è solo generare contatti, ma capire quali contatti possono diventare clienti profittevoli e duraturi.

Il cliente usa il digitale, ma chiede ancora presidio territoriale

Una delle frasi più significative dell’intervista riguarda il ruolo della relazione fisica. “Quello che sta cambiando davvero nel sales e marketing del settore energy è che il cliente finale necessita di vicinanza e supporto fisico territoriale.”

Nel settore energy, il digitale è ormai parte del processo commerciale, perché il cliente può informarsi online, confrontare offerte e muoversi tra canali diversi, ma ha bisogno di essere guidato nel valutare le condizioni, risolvere dubbi o decidere quale proposta è più adatta. In questo caso, la vicinanza territoriale continua ad avere un ruolo chiave.

La gestione rete vendita, quindi, non può essere pensata come alternativa tra fisico e digitale. Il punto è costruire un modello in cui canali digitali, rete territoriale, store fisici e canali indiretti lavorino in modo coerente, senza perdere informazioni lungo il percorso del cliente.

Dal “tutti vendono tutto” alla verticalizzazione della forza vendita

Tommaso Lascaro ci ha raccontato anche un fattore reale che ha trasformato la strategia organizzativa nella forza vendita. “L’obiettivo iniziale di AGN Energy era far vendere tutti i prodotti a tutti i canali. Ci siamo resi conto, però, che per farlo è necessario avere competenze specifiche. Quindi abbiamo deciso di verticalizzare la forza vendita per singoli segmenti di business.”

Una rete vendita chiamata a presidiare tutto il portafoglio, su tutti i canali, può trovarsi a gestire un livello di complessità superiore alle competenze disponibili. Non è solo un tema di impegno o capacità individuale, è un tema di architettura commerciale.

Verticalizzare la forza vendita per segmenti di business significa riconoscere che non tutti i prodotti si vendono nello stesso modo, non tutti i clienti hanno gli stessi bisogni e non tutti i canali richiedono lo stesso presidio. Per chi guida un’organizzazione commerciale, questo passaggio apre una domanda concreta: la rete vendita è ancora coerente con il livello di complessità che l’azienda le sta chiedendo di gestire?

Ricavi, margini e churn: i KPI che cambiano la gestione della rete vendita

Parlando di rete vendita, Lascaro ci ha spiegato che la figura chiave che inserirebbe nei prossimi sei mesi per migliorare ricavi e pipeline sarebbe un sales sales controller. “Inserirei un sales sales controller specializzato di settore per monitorare ricavi, margini e soprattutto churn rate.”

Questo sposta l’attenzione dalla vendita come pura acquisizione alla vendita come creazione di valore sostenibile e si riallaccia all’importanza di individuare lead realmente qualificati per valutare effettivamente quanto valore rimane effettivamente a fine pipeline.

Non a caso, alla domanda sulla metrica che oggi guida davvero le decisioni in area Sales, Lascaro cita la Net Revenue Retention: “La metrica che oggi guida davvero le decisioni in area Sales è la Net Revenue Retention, la percentuale di ricavi ricorrenti mantenuta dai clienti esistenti.”

Il dato commerciale non basta se non diventa processo

Nei primi sei mesi, il risultato atteso dal Sales controller è l’implementazione di processi di gestione e controllo, anche in sinergia con l’IT sui sistemi. Tradotto in termini operativi, il bisogno non è solo produrre report, ma costruire un modo più solido per leggere il risultato commerciale, trasformarlo in decisioni e potenziare la performance della rete vendita

In molte aziende i dati esistono già, ma sono distribuiti tra CRM, sistemi gestionali, strumenti digitali, report della rete vendita, piattaforme marketing e canali indiretti. Per le reti vendita multicanale complesse come quelle del settore energy diventa essenziale riuscire a collegare tutti questi dati raccolti su pipeline vendite, margini, churn, canale di vendita, comportamento del cliente e performance della forza vendita.

Solo così il dato può aiutare a decidere dove investire, quali segmenti presidiare, quali canali sviluppare e quali criticità affrontare prima che diventino perdita di valore.

Sales sales controller, Area Manager e marketing strategico

Abbiamo chiesto a Lascaro quali sono le tre competenze più difficili da trovare: “Nel nostro settore, le tre competenze più difficili da trovare oggi in area sales e marketing sono sicuramente quelle legate alla figura del sales controller, dell’Area Manager con competenze trasversali e del marketing strategico. La difficoltà dipende anche dal fatto che il mercato è ancora poco stabilizzato.”

In questi casi, è indispensabile chiarire in dettaglio le competenze necessarie. Se diciamo “sales controller”, potremmo pensare a una figura prevalentemente amministrativa. Ma in questo contesto, il sales controller deve anche comprendere il settore, leggere ricavi e margini, monitorare il churn, dialogare con l’IT e contribuire ai processi di gestione commerciale. Lo stesso vale per il ruolo dell’Area Manager all’interno della rete vendita.

Per questo la definizione del profilo è parte della strategia commerciale perché distinguere tra competenze indispensabili e competenze riduce il rischio di mismatch tra bisogno reale dell’azienda e persona selezionata.

AI e previsione delle intenzioni d’acquisto

Oggi l’AI entra sempre più in profondità nei processi lavorativi, cosa si potrebbe automatizzare allora nella pipeline di vendita dell’energy? “Automatizzerei la previsione delle intenzioni di acquisto di clienti e prospect e la previsione della vendita” dice Lascaro.

Se la pipeline è complessa, i canali sono molti e il churn rate pesa sulle decisioni commerciali, diventa molto interessante riuscire a prevedere con l’AI le reali intenzioni degli utenti incrociando i dati su segnali d’intenzione e modelli di comportamento d’acquisto. 

È effettivamente il punto giusto per l’automatizzazione, perché concede alla rete vendita più tempo da dedicare alle opportunità con maggiore potenziale. Così come certamente l’evoluzione della rete vendita oggi include la capacità di leggere i dati e utilizzare le nuove tecnologie.

Questa intervista sintetizza un passaggio importante per chi guida le reti vendita nel settore energy e, più in generale, per le aziende con modelli commerciali multicanale: la complessità non si può governare solo aggiungendo canali, persone o strumenti, ma rivedendo l’organizzazione e monitorando la performance in base al reale valore che è in grado di creare.