Questo articolo è tratto dalla video-intervista condotta da Benedetto Caramanna, Managing Director di Sales Line, a Paolo Galimberti, Direttore Generale Festina Italia, sul ruolo del Sales Director: quali competenze sono necessarie, come arrivare al ruolo e quali elementi valutare nella selezione del Sales Director.
Tabella dei Contenuti
Qual è stato il percorso professionale di Paolo Galimberti?
Oggi sono General Manager di Festina Italia, filiale di un gruppo spagnolo leader mondiale nel settore dell’orologeria che distribuisce in circa 100 paesi con un fatturato totale di circa mezzo miliardo di euro.
Il mio percorso professionale mi ha portato inizialmente a diventare il direttore della fatturazione e Credit Manager del gruppo Essilor. Poi ho fatto una scelta coraggiosa e, decidendo di passare all’ambito vendite, ho dovuto fare inizialmente un passo indietro diventando Sales account in Cartier.
Si è rivelata la decisione giusta perché ho poi fatto tutta la carriera in ambito Sales attraverso diverse aziende prima come Area Manager, poi Sales Manager, Sales Director, fino a essere chiamato a diventare General Manager di Festina Italia.
Quali sono le competenze chiave di un Sales Director?
Il Sales Director ha come primo obiettivo quello di aumentare le vendite e il business dell’azienda attraverso le strategie di vendita. Quindi, innanzi tutto, deve avere capacità di vendita. Poi un Sales Director deve anche possedere skill come l’analisi, la creazione e la strutturazione dei processi di vendita, così come la definizione delle linee guida.
Inoltre, sono fondamentali le soft skill, a partire dalla leadership naturalmente, includendo poi anche la capacità di trasmettere energia e passione per coinvolgere il team.
È possibile un percorso Sales provenendo dal marketing?
Una carriera come Sales Director provenendo dal marketing è assolutamente fattibile ed è probabilmente più facile passare dal marketing alle vendite che non dall’amministrazione alle vendite, come ho fatto io. Però chi viene dal marketing dovrà svestirsi dal profilo della persona che vende sogni e arrivare alla concretezza tipica delle vendite.
Tutto dipende naturalmente dalle caratteristiche delle singole persone, ma sono essenziali l’orientamento all’obiettivo, la capacità di comunicare in modo assertivo, le capacità negoziali.
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In cosa consiste il ruolo del Sales Director e quali sono le sue responsabilità?
Definiamo innanzi tutto cosa si intende per Sales Director o Direttore Commerciale, perché il ruolo dipende molto dal mercato in cui si lavora, dall’azienda, dai volumi che vengono generati.
Spesso e volentieri, se il volume dell’azienda è piuttosto importante, un direttore commerciale si occupa esclusivamente delle divisioni commerciali dell’azienda. In altri casi, il Direttore Commerciale, o Sales Director, si occupa anche della parte marketing e quindi è una posizione apicale che ha sotto di sé sia la divisione commerciale che il marketing. In entrambi i casi è comunque necessario che il Sales Director interagisca con tutte le divisioni dell’azienda e renda fluidi moltissimi processi.
Come abbiamo detto, è molto importante essere sempre rivolti all’obiettivo, ma quando si è un Sales Director bisogna anche stare attenti perché gli obiettivi di vendita non possono pregiudicare gli obiettivi aziendali di margine, di marketing, di amministrazioni e di crediti. Quindi la principale competenza che si deve acquisire quando si arriva al ruolo di Sales Director è quella di raggiungere i propri obiettivi di vendita interagendo con tutte le altre divisioni.
Per fare un esempio, prendiamo il reparto della logistica: il nostro mercato, in questo momento, è sicuramente florido ma non è più quello di 30 anni fa e la gestione del credito è assolutamente necessaria. Quindi oggi un Sales Director deve vendere molto, ma deve anche fare in modo di incassare e deve investire molto in comunicazione, ma deve investire per vendere. Ci sono alcuni esempi negativi in cui si è investito facendo della bellissima comunicazione ma poi non c’era la distribuzione adatta per far sì che ci fosse sell-out.
Un altro punto è quello di vendere molto pesando poco sui costi di spedizione e in questo caso il ruolo del Sales Director è quello di raggiungere il proprio obiettivo di vendita ma anche interagire con tutte le parti aziendali affinché tutti raggiungano l’obiettivo e l’azienda abbia la marginalità prefissata a inizio anno, se non di più.
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Quali sono i principali KPI per valutare un Sales Director
Quando ero Sales Director, la prima valutazione veniva fatta sul margine commerciale, proprio per quello che ho detto prima. Quando guardi i ricavi devi valutare come li hai raggiunti: magari concedendo sconti fuori mercato, oppure concedendo resi di prodotto per quelle aziende che possono prevedere il reso, oppure pagando chi media la vendita, cioè bisogna considerare tutti questi che possono essere costi fissi e che, in questo caso, non sarebbero visibili nella prima parte della vendita ma magari dopo, quando paghi provvigioni agli agenti non proporzionate alle vendite. Allora, avrai fatto bellissimi ricavi ma il margine non arriva.
Quindi la risposta sulla valutazione dei KPI è assolutamente in questo caso sui numeri.
Tutte quelle skill che di cui parlavamo prima diventano secondarie e questo vale se sei un Sales Director che gestisce esclusivamente la parte di vendita e commerciale. Se sei un Sales Director che gestisce anche il marketing, a questo punto sei valutato anche sulla parte di margine in cui rientrano tutti i costi di marketing. Porto di nuovo l’esempio degli investimenti che magari danno una visibilità importantissima ma che poi non portano al sell-out.
Ecco perché dico sempre che il Sales Director per prima cosa deve aver chiaro in testa che deve fare investimenti in comunicazione, sugli uomini, sugli eventi solo se portano vendite. La brand awareness è fattibile solo per alcune aziende importanti, altrimenti, in generale, meglio non fare l’investimento. La finalità del Sales Director deve essere sempre quella delle vendite e deve essere raggiunta con numeri coerenti con le richieste della proprietà o degli azionisti.
Come cambiano i KPI se il Sales Director opera nella PMI e o nelle multinazionali?
Quando ero nelle grandi multinazionali non ero in un ruolo apicale, ma lì la visione del numero coinvolge fino all’ultimo degli impiegati. Ricordo che in una società americana, all’inizio della carriera, addirittura c’erano i numeri visibili ogni giorno per qualsiasi impiegato. Diciamo che quindi l’attenzione al numero, alla parte finance, nelle multinazionali è ancora più marcata che nelle PMI.
Nelle PMI è chiaro che il numero è estremamente importante, ma è vissuto in maniera meno intensa. Normalmente ci sono realtà che crescono dal poco per diventare molto più forti e quindi spesso si si lavora sull’onda dell’entusiasmo e dei risultati raggiunti. Poi quando si arriva a questi risultati la PMI diventa di nuovo come una grossa multinazionale e la valutazione sui numeri diventa ancora più importante.
Qual è l’impatto della trasformazione digitale nel settore vendite?
Sicuramente la trasformazione digitale porta una velocizzazione dei tempi e conseguentemente un aumento, dove voluto, dei ritmi di lavoro che possono portare prima di tutto l’efficienza e poi l’efficacia.
Ci tengo a sottolineare “dove voluto” perché non necessariamente la digitalizzazione deve portare ad un aumento dei ritmi di lavoro. Ho notato che a me personalmente e anche ai miei collaboratori ha dato la possibilità di essere estremamente più veloci nel prendere decisioni e nell’attuare processi, potendo dedicare di conseguenza la propria attenzione e il proprio pensiero a nuovi progetti e a nuove strategie. Solo 6 o 7 anni fa, questa diretta a distanza di oggi probabilmente si sarebbe fatta nella stessa stanza e poi sarebbe stata inviata a qualcuno.
Perciò, non dico che la digitalizzazione non ci fosse prima del Covid, ma sicuramente in Italia il processo si è velocizzato e chi ci ha visto lungo ha lavorato molto su queste piattaforme per poter far interagire e lavorare persone da remoto, portando ad un’accelerazione dei processi.
Dopodiché, mi permetto di dire, come persona che ha un’esperienza ultratrentennale in questo in questo settore, non dobbiamo farlo diventare tout court, a 360 gradi, un modo di lavorare. Quindi l’hybrid work serve, è sicuramente importante, ma non deve essere l’unica maniera per lavorare.
Mi spiego meglio. Sulla parte della digitalizzazione, quindi la parte di creazione, per esempio, di applicazioni di software che mi permettono di lavorare meglio, più velocemente, più precisamente, siamo qui tutti ad aspettare novità che permettano di lavorare meglio. Noi stessi di Festina in questi giorni abbiamo avuto un nuovo mezzo per acquisire ordini che ha accelerato enormemente non solo gli stessi processi di acquisizione dell’ordine, ma anche i processi di analisi delle vendite e degli acquisti dei nostri clienti.
Il fatto, invece, di vivere come Sales Director le vendite in generale esclusivamente in maniera ibrida non la vedo una cosa fattibile, o perlomeno una cosa efficace. Una riunione a distanza può servire per preparare il terreno, ma poi la negoziazione o la chiusura della trattativa, nel momento in cui me lo posso permettere, vanno fatte in presenza. Un incontro di persona poi agevola una serie di altri processi che portano magari rinnovi di contratti o aumenti di obiettivi sicuramente.
Rispondiamo a una delle moltissime domande dagli ascoltatori, a cui poi risponderemo individualmente nei prossimi giorni:
Cosa ne pensi di CRM, gestione ordine e dinamiche di vendita?
È chiaro che penso il CRM sia un punto centrale e faccia parte di quella parte di vendite essenziale, senza una gestione dell’ordine e delle dinamiche di vendita i ricavi eccellenti arrivano una volta e poi non arrivano più.
Lo dimostra il fatto che il nostro gruppo, in particolare Festina Italia, quest’anno è stata premiata come il secondo player nel mondo dell’orologeria per la gestione del customer service. Veniamo dopo Cartier e prima di Rolex pur essendo un prodotto molto più generalista. Avere un’eccellenza nel customer service significa avere una filosofia nelle vendite che capisce che oltre alla vendita in sé c’è tutto un corollario che fa parte del servizio al cliente, quindi assolutamente basilare. Il 35% della forza lavoro di Festina Italia si occupa di customer service e gestione degli ordini e delle vendite.
Oggi è diventato basilare perché ci sono tante aziende, non solo nel nostro settore, che vendono un prodotto molto simile. La differenza la fanno sia le persone sia i servizi che puoi dare.
Uno studio identifica ben 11 stili diversi di leadership, con leader autoritari, democratici, carismatici, coaching, eccetera.
In quale tipo di leadership si riconosce Paolo Galimberti?
È molto interessante questo studio che mi hai fatto vedere sulle varie tipologie di leadership. È chiaro che non c’è una sola leadership che va bene fra tutte, ma deve essere un mix tra tante situazioni dove mi sono rivisto. Io sicuramente mi riconosco nella leadership partecipativa che è quella un po’ più democratica, dove sono coinvolti i tuoi collaboratori. Li ascolti, prendi spunto – che non significa fare quello che dicono loro perché poi chiaramente la responsabilità finale è tua e il bottone alla fine lo schiacci tu – ma la capacità di coinvolgere tutti quanti dà un segnale di leadership fortissimo.
Racchiudo tutto questo concetto di leadership partecipativa in una parola che è “delega”: se sei capace di delegare, sei un grande leader perché sei in grado di riconoscere alle tue persone quello che sono in grado di fare, sai aiutarle a raggiungere quello che devono fare. Se devo dire tutte le volte quello che il collaboratore deve fare, lo faccio da solo. Se invece il collaboratore prende dieci decisioni con le linee guida che ha dato l’azienda e nove sono giuste e una no, poi possiamo parlare del motivo per cui ha scelto in questa maniera, ma sicuramente questa è una leadership che coinvolge e fa buttare il cuore oltre l’ostacolo.
La seconda in cui mi rivedo è quella di coaching, perché comunque è molto importante che il leader sappia riconoscere i plus e i minus dei propri collaboratori, sappia valorizzare i plus e far lavorare sui minus magari facendo coaching personalmente. Io sono uno che crede moltissimo nella formazione, quindi ogni anno faccio fare formazione ai miei collaboratori per lavorare sulle parti che sono i minus del proprio profilo. In questo senso, la mia è una leadership, come hai detto, da coaching, ma che crea una collaborazione tra i vari responsabili e i vari Middle Manager e gli impiegati. Così nei momenti di difficoltà vedi se hai una squadra, perché come si dice sempre, squadra che vince sono tutti amici.
L’importante è vedere che hai questa situazione, quando le cose non vanno benissimo. Se sei stato un buon leader, partecipativo e di coaching, sicuramente di questo ti accorgi.
Leader quindi si nasce o si diventa?
Un po’ ci nasci, ma puoi diventarci. Se hai un profilo di un certo tipo è molto difficile che, anche lavorando con strutture come Sales Line o simili, riesci a diventare un leader a tutti gli effetti. Quindi, secondo me, ci deve essere un grandissimo mix: devi avere qualcosa dentro, ma se non hai l’ambiente giusto, le persone giuste che lo colgono, rischi di tenerlo lì in un angolo. Un po’ si deve nascere ma tanto ci si deve lavorare sopra.
Io personalmente penso di avere incarnato questo profilo: ho lavorato tantissimo negli ultimi anni proprio su quegli aspetti che ritenevo dovessi far crescere per diventare ulteriormente leader. Puoi identificare un leader quando lo diventa naturalmente rispetto ai colleghi o alle persone che sono pari grado e in quel caso devi riconoscerlo e farlo crescere. Sicuramente può esserci un percorso per raggiungere una leadership a 360 gradi.
La leadership dipende dai contesti?
La leadership di un Sales director in un contesto da 40 milioni di euro e quella di un Sales director in una Business Unit da 200 milioni è molto diversa? Cosa ne pensi?
Sì, sono d’accordissimo con te. Ritornando alle varie tipologie di leadership come ho detto ci vuole un mix di tutte. Però ce ne sono alcune che a mio parere non porteranno mai i risultati che si possono invece raggiungere con altri tipi di leadership. Mi viene in mente, per esempio, la leadership autoritaria che in alcuni casi c’è ancora. Se si tratta di una leadership dettata esclusivamente dal job title che ti hanno dato e dal tuo modo di muoverti, quel buttare il cuore oltre l’ostacolo che dicevo prima non arriverà mai.
Sicuramente ci sono alcune leadership che vestono perfettamente certe realtà imprenditoriali e deve essere il board, o la proprietà, a capire se quella persona con quel tipo di leadership è adatta a gestire, nel nostro caso, a fare il Sales Director visto che parliamo di questo tipo di azienda.
Aggiungiamo una riflessione: la leadership dipende anche dal tipo di organizzazione, da un punto di vista generazionale, se devo gestire un gruppo di Sales millennial oppure di generazione Z cambia perché c’è un sistema valoriale diverso e siamo in un contesto molto dinamico.
Come cambieranno le vendite con l’AI?
Questo è un argomento che stiamo affrontando proprio in questi giorni. Dieci giorni fa hanno intervistato la mia Marketing Manager sul tema perché ora si apre un mondo completamente diverso e, come per la leadership, molto dipende dal tipo di prodotto che vendi. Quindi l’intelligenza artificiale sarà sicuramente una componente del nostro futuro nelle vendite. Bisognerà però capire che tipo di vendita o che tipo di prodotto perché ci sono ancora dei prodotti emozionali che necessiteranno comunque di un’intelligenza umana e non artificiale, mentre in altri tipi di vendita l’AI si sostituirà completamente.
Benedetto Caramanna
Fondatore e Managing Director di Sales Line
Da oltre vent’anni mi occupo di headhunting. Nel 2008 ho fondato la Sales Line sviluppando l'attività di headhunting e recruiting sia per PMI che per multinazionali. Entriamo in contatto su LinkedIn
