I punti ciechi della performance commerciale: cosa frena venditori e Sales Manager
Ci sono reti vendita che lavorano molto, presidiano i clienti, fanno visite, preparano offerte e aggiornano la pipeline. Eppure, i risultati non crescono come dovrebbero.
In questi casi, il problema non è sempre la mancanza di competenze. Spesso è invece la presenza di punti ciechi: comportamenti, abitudini e convinzioni che venditori, manager e aziende non riescono più a osservare dall’interno.
Ed è lì che possono nascondersi alcuni dei costi più rilevanti per una rete commerciale: trattative perse, margini erosi, forecast poco affidabili, inserimenti sbagliati, formazione poco efficace, team che non cresce.
Tabella dei Contenuti
Se il problema non è ciò che manca, ma ciò che non si vede
Nel sales siamo abituati a ragionare in termini di “cosa ci serve per aumentare le vendite?”:
- più capacità di negoziazione
- più metodo nel follow-up
- più conoscenza del prodotto
- più disciplina nell’uso del CRM
- più capacità di apertura su nuovi clienti
Tutto vero, in molti casi, ma siamo sicuri di aver capito dove e perché si blocca davvero la performance?
Punti ciechi
Un venditore può avere buone competenze relazionali, ma non accorgersi che parla troppo presto di prezzo. Può avere esperienza, ma qualificare male le opportunità. Può avere un buon rapporto con i clienti, ma non riuscire a far avanzare la trattativa. Può essere molto attivo, ma concentrarsi su interlocutori che non hanno potere decisionale o budget.
Un Sales Manager può essere presente e disponibile, ma accentrare troppo. Può controllare i numeri con attenzione, ma dare pochi feedback utili sui comportamenti. Può chiedere autonomia al team, ma intervenire continuamente al posto dei venditori. Può pensare di motivare la rete, quando in realtà sta solo gestendo urgenze.
Un’azienda può decidere di assumere nuovi venditori, ma non aver ancora chiarito metodo, target, processo commerciale, ruoli e responsabilità. Oppure può investire in formazione senza aver prima compreso quali comportamenti stiano davvero frenando conversione, marginalità o sviluppo clienti.
Questi sono punti ciechi. Non sono necessariamente errori evidenti e anzi, spesso sono abitudini consolidate che hanno funzionato in passato e che oggi non bastano più.
Livello Sales: quando l’attività non genera vendita
In una rete commerciale, il punto cieco più frequente non è l’assenza di impegno, anzi spesso i team lavorano molto. Il problema è capire se quell’attività genera reale avanzamento commerciale.
Fare molte visite ma non definire chiaramente i passi successivi, oppure inviare offerte rapidamente, ma senza aver approfondito criteri decisionali, tempi, budget e alternative in valutazione.
In pratica, il venditore può avere una pipeline piena, ma composta da opportunità poco qualificate.
Il punto cieco, in questi casi, ha un costo diretto.
Il tema, quindi, non è giudicare il venditore. È osservare con precisione quali comportamenti stanno producendo o frenando risultato.
Coachability: la capacità di trasformare il feedback in comportamento
Mark Roberge, Senior Vice President per le vendite globali in HubSpot, indica una competenza essenziale, la coachability, cioè la capacità di ricevere un feedback, comprenderlo, non difendersi in automatico e trasformarlo in un comportamento diverso.
In ambito sales è una competenza decisiva perché la performance non dipende solo da ciò che una persona sa già fare, ma dalla velocità con cui riesce a migliorare.
Un esempio semplice: durante una simulazione commerciale, emerge che il venditore presenta la soluzione prima di aver compreso bene il problema del cliente.
Il feedback è chiaro: deve fare più domande, rallentare la proposta, verificare meglio criteri e urgenza.
Nel secondo tentativo di simulazione, il venditore può fare una di queste tre cose:
- si giustifica
- ascolta, ma ripete lo stesso schema
- cambia approccio e prova davvero a modificare il comportamento
Nel terzo caso, anche se la performance non è ancora perfetta, il segnale è positivo: quella persona può crescere.
Questo elemento è importante e va preso in considerazione sia in selezione sia nello sviluppo della rete vendita. Perché un buon CV racconta cosa una persona ha fatto. La coachability aiuta a capire quanto potrà evolvere nel contesto specifico dell’azienda.
Livello Sales Manager: quando il controllo non basta più
Il punto cieco per Sales Manager, Area Manager e Direttori Commerciali è ancora più delicato, perché chi guida la rete vendita spesso è arrivato in quel ruolo proprio grazie alla propria efficacia commerciale. Ha esperienza, conosce il mercato, sa leggere clienti e trattative. Ma per il ruolo di leadership deve aggiungere altre competenze.
Un punto cieco frequente è continuare a risolvere i problemi al posto del team.
All’inizio può sembrare efficace, ma nel tempo questo comportamento può produrre dipendenza. I venditori chiedono sempre conferma, il manager diventa il collo di bottiglia e il team cresce meno.
Un altro punto cieco riguarda il feedback.
Molti manager commentano i risultati, ma osservano poco i comportamenti che li generano. Dire “dobbiamo chiudere di più” o “serve più attenzione alla marginalità” non basta. Il venditore ha bisogno di capire quale passaggio modificare: la qualificazione, la gestione dell’obiezione, il modo in cui presenta il valore, il timing del follow-up, la negoziazione sul prezzo.
C’è poi il tema dei dati.
Una rete vendita può avere CRM, dashboard e KPI, ma usarli soprattutto per
controllo. Il salto di qualità avviene quando i dati diventano strumenti per capire perché qualcosa non funziona e dove intervenire. Questo è coerente con l’evoluzione dei ruoli commerciali: oggi figure come Area Manager e Sales Manager non sono più solo responsabili del monitoraggio dei risultati, ma devono accompagnare, affiancare, formare, interpretare dati e portare feedback dal campo.
In questo senso, anche il manager deve essere coachable.
Deve accettare che il proprio stile di guida, efficace in una fase, possa diventare un limite in una fase successiva. Deve saper osservare i propri automatismi: quanto accentra, quanto delega, quanto ascolta, quanto sviluppa davvero autonomia, quanto misura solo il risultato e quanto invece lavora sui comportamenti che producono risultato.
I punti ciechi dell’organizzazione commerciale
Il terzo livello riguarda l’azienda.
A volte il punto cieco non è nel singolo venditore o nel singolo manager, ma nel sistema commerciale.
Succede quando l’azienda cerca nuovi venditori senza aver chiarito davvero il profilo cliente ideale. Oppure quando chiede alla rete di sviluppare nuovi mercati, ma continua a premiare solo il fatturato immediato. Succede quando investe in CRM, ma non definisce un processo commerciale condiviso. O quando affida il successo a pochi venditori esperti, senza rendere replicabile il loro metodo.
In molte PMI B2B, la difficoltà nel raggiungere i target nasce proprio da elementi strutturali: ICP (Ideal Customer Profile) poco chiaro, processo di vendita non definito, scarsa integrazione tra vendite e marketing, follow-up non gestito con metodo.
In questi casi, assumere una nuova figura sales può essere necessario, ma non sufficiente.
Il punto cieco organizzativo più rischioso è pensare che basti “trovare persone più brave”.
A volte serve certamente inserire nuove competenze. Ma prima bisogna capire quale problema devono risolvere, in quale contesto entreranno e quali condizioni permetteranno loro di performare.
Headhunting, assessment e sviluppo sales: mettere a fuoco il risultato
Per questo headhunting, assessment e sviluppo dell’area sales non dovrebbero essere letti come attività separate, ma come tre passaggi collegati.
In fase di selezione, significa andare oltre il CV e i risultati dichiarati per capire se una persona ha davvero le caratteristiche per funzionare in quel contesto: adattabilità, metodo, motivazione, capacità di apprendere, stile relazionale e coerenza con la cultura aziendale.
Con l’assessment, significa rendere osservabili competenze, comportamenti, potenziale e aree di rischio, sia nei candidati sia nelle persone già presenti in azienda.
Nei percorsi di sviluppo, infine, significa trasformare ciò che è emerso in azioni concrete: coaching, affiancamento, simulazioni, lavoro sui KPI, sviluppo della leadership commerciale e miglioramento dei comportamenti che incidono su pipeline, marginalità, conversione e crescita del team.
In questo senso, il valore non è “aggiungere formazione” o “valutare le persone”, ma aiutare l’azienda a vedere meglio ciò che determina la performance commerciale, prima di assumere, riorganizzare o chiedere al team risultati diversi.
Benedetto Caramanna
Con oltre vent'anni di esperienza in headhunting e sviluppo di profili Sales, nel 2008 ho fondato Sales Line, società di headhunting, selezione e sviluppo di Reti Vendita. Affianco imprenditori, HR e CEO nei momenti di crescita e di cambiamenti strategici legati alle persone.
