Selezione e Assessment: candidati giusti per ruoli che evolvono continuamente

È una differenza sottile, ma decisiva. Se finora la logica è stata quella di chiarire le responsabilità, identificare le competenze necessarie, cercare il profilo più coerente con il ruolo e con l’azienda, oggi questo approccio continua a essere necessario, ma non sempre è sufficiente.

Perché fotografa bene il presente, mentre il problema si gioca spesso nel medio termine.

Qui si apre una prima riflessione utile per chi si occupa di HR. Il vero rischio non è solo scegliere la persona sbagliata. È scegliere una persona giusta per un ruolo che, nel frattempo, ha già iniziato a spostarsi.

Non si tratta di un errore evidente in fase di selezione. Anzi, spesso il profilo selezionato è corretto rispetto alla job description, al team e agli obiettivi del momento. Il disallineamento emerge dopo, quando il contesto accelera e il ruolo richiede una capacità diversa di leggere priorità, dati, interdipendenze e tempi di decisione.

Per questo oggi il concetto di “fit” va trattato con più cautela. Il fit non è più soltanto aderenza al ruolo. È aderenza alla traiettoria del ruolo.  Qui che il recruiting deve fare, almeno in parte, un esercizio di previsione.

Il caso del middle management

Tutto questo è particolarmente vero per i ruoli di middle management. È il livello in cui il cambiamento non si manifesta tanto nei grandi orientamenti strategici, quanto nelle scelte quotidiane: come si interpretano segnali deboli, come si gestiscono priorità in conflitto, come si prendono decisioni con informazioni incomplete, come si guida un team quando procedure e strumenti si trasformano rapidamente.

Per questo due candidati con esperienze molto simili possono produrre risultati molto diversi nel giro di pochi mesi. Non necessariamente perché uno sappia di più, ma perché uno riesce a riordinare il lavoro in un contesto mobile e l’altro continua a lavorare come se il contesto fosse stabile.

È un tema che ha anche una base strutturale. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 il 39% delle competenze chiave richieste nel lavoro cambierà, mentre il 22% dei posti di lavoro sarà interessato da una qualche forma di disruption, trainata da fattori tecnologici, economici, demografici e geoeconomici. Non è quindi una questione limitata a una singola innovazione o a un singolo settore: è una riconfigurazione più ampia del lavoro, che rende la staticità delle definizioni di ruolo sempre meno affidabile.

Le previsioni per l’Italia

Per l’Italia il tema è ancora più interessante. Le previsioni Excelsior indicano per il periodo 2025-2029 un fabbisogno compreso tra 3,3 e 3,7 milioni di occupati, trainato in larga parte dalla necessità di sostituire lavoratori in uscita.

Parallelamente, Cedefop segnala che nel medio periodo il Paese rischia di avere un’offerta eccedente di profili low e medium skill e una carenza relativa di profili high skill.

Questo significa che la questione non è soltanto trovare persone, ma trovare persone che possano creare valore in ruoli destinati a diventare più complessi, meno ripetitivi e più esposti alla necessità di apprendere velocemente.

Prendiamo ad esempio l’intelligenza artificiale, che certo non è l’unica ragione del cambiamento, anche se è uno dei fattori che lo accelera. Per un HR è interessante valutare la capacità di un candidato di adattarsi all’uso di una nuova tecnologia. Si può verificare subito se il candidato già usa l’AI o no, ma per capire se questo fa parte di una propensione all’apprendimento e al cambiamento, sarà necessaria un’analisi più ampia del suo modo di lavorare e della sua flessibilità.

Quale combinazione di skill sono predittive?

La differenza possono farla qualità meno facili da leggere, ma molto più predittive: la velocità di apprendimento e la disponibilità a imparare, la qualità del suo giudizio in situazioni non standard, la capacità di cambiare metodo senza perdere efficacia, l’attitudine a rimettere mano a routine consolidate quando la realtà le rende inefficienti.

Negli ultimi anni, proprio per rispondere a questa difficoltà, stiamo affiancando molte aziende che ai colloqui tradizionali decidono di affiancare assessment mirati per leggere meglio dimensioni meno evidenti, come la capacità di adattamento, il modo in cui una persona apprende e integra nuovi strumenti nel proprio lavoro.

È probabile che siano utili specifiche combinazioni di skill. Per esempio,  una combinazione di competenze trasversali interessante in ruoli di middle management potrebbe includere:

• Flessibilità cognitiva
• Apprendimento continuo
• Pensiero critico
• Capacità decisionale in contesti incerti

Insomma, il candidato giusto coincide sempre più spesso con il profilo di chi ha la probabilità più alta di restare rilevante mentre tutto il resto si muove. E gli HR avranno un ruolo fondamentale nell’aiutare le organizzazioni a farsi trovare preparata.