Selezione executive: il profilo giusto al momento sbagliato?
Un manager ha maturato una lunga esperienza nel settore, ha ottenuto risultati importanti e conosce clienti, concorrenti e dinamiche di mercato. Il curriculum è coerente con la posizione e i colloqui confermano una buona seniority.
Sembrerebbe il profilo giusto.
Eppure, dopo l’inserimento, le aspettative iniziano a disallinearsi.
L’azienda si aspetta un cambiamento rapido, mentre il manager tende a consolidare ciò che esiste.
Oppure cerca una guida per il team, ma ha selezionato una persona abituata a produrre risultati soprattutto attraverso il contributo individuale.
Non sempre si tratta di un errore nella valutazione delle capacità. A volte il candidato è competente, ma per una sfida diversa da quella che l’azienda deve affrontare.
È in questo spazio che si gioca una parte decisiva della selezione executive: non individuare il professionista migliore in assoluto, ma il manager più coerente con il mandato, il contesto e la fase aziendale.
Un executive non è giusto in assoluto
Che si tratti di un Sales Director, di un Chief Commercial Officer o di un General Manager, nella selezione di un manager è naturale partire da elementi facilmente osservabili: settore di provenienza, anni di esperienza, dimensione delle aziende gestite, responsabilità ricoperte e risultati dichiarati.
Sono informazioni necessarie, ma non sufficienti.
Due manager con un curriculum simile possono aver costruito le proprie performance in condizioni molto diverse.
Uno potrebbe aver operato in un mercato in forte crescita, sostenuto da un brand riconosciuto e da una struttura commerciale consolidata.
L’altro potrebbe aver sviluppato nuovi mercati con risorse limitate, ridefinendo processi, persone e priorità.
Il risultato finale può apparire comparabile. Il contributo manageriale, però, non lo è necessariamente.
Per questo la domanda non dovrebbe essere soltanto: ha già ottenuto il risultato che cerchiamo?
Occorre aggiungerne un’altra: in quale contesto lo ha ottenuto e quale ruolo ha avuto nel produrlo?
La valutazione cambia quando si distinguono il risultato personale dall’effetto del mercato, del brand, della struttura e delle condizioni già presenti in azienda.
Come valutare un manager: il risultato deve essere letto nel suo contesto
“Come valutare un manager?” è una domanda più complessa di quanto possa sembrare. Non basta verificare che abbia raggiunto obiettivi quantitativi. È necessario comprendere da quale situazione sia partito, quali leve abbia utilizzato e quale livello di responsabilità abbia esercitato.
Un aumento del fatturato, per esempio, può dipendere dall’apertura di nuovi clienti, dalla crescita del mercato, da un incremento dei prezzi, dall’ampliamento dell’offerta o dal lavoro di un’organizzazione già strutturata.
Allo stesso modo, la gestione di un team non dimostra automaticamente capacità di leadership. Bisogna capire se il manager abbia ereditato una squadra performante oppure abbia dovuto costruirla, svilupparla o guidarla attraverso una fase di cambiamento.
Per valutare un profilo executive occorre quindi ricostruire almeno quattro elementi:
- Il risultato ottenuto, senza limitarsi al titolo della posizione
- Le condizioni di partenza, comprese risorse, mercato e maturità organizzativa
- Le decisioni direttamente riconducibili al manager
- La complessità affrontata, in termini di persone, processi e stakeholder
È questa ricostruzione a rendere il track record realmente leggibile.
Lo stesso profilo può avere un valore diverso in fasi aziendali differenti
Un manager efficace in una fase di consolidamento non è necessariamente la persona più adatta a guidare una trasformazione.
Un’azienda che deve proteggere marginalità e clienti strategici può aver bisogno di disciplina, capacità di analisi e presidio dell’esecuzione. Un’organizzazione che vuole aprire mercati, costruire una rete o modificare il proprio modello commerciale richiederà invece propensione al cambiamento, capacità di operare nell’incertezza e maggiore attitudine alla costruzione.
Anche la relazione con il CEO o con l’imprenditore cambia in base alla fase aziendale. In alcuni contesti viene richiesta autonomia piena e in altri serve una capacità più marcata di confronto, influenza e progressiva costruzione della delega.
Il profilo non cambia. Cambia il contesto nel quale deve produrre risultati.
Per questo la fase aziendale non può essere trattata come semplice informazione di background. È uno dei principali criteri di selezione di un executive.
Quando la seniority rassicura troppo
La seniority riduce la percezione del rischio. Un candidato che ha trascorso molti anni nel settore conosce gli interlocutori e ha ricoperto ruoli importanti appare immediatamente credibile.
Il rischio è trasformare questi elementi in una prova automatica di adeguatezza.
Gli anni di esperienza indicano il tempo trascorso in determinati contesti, ma non spiegano da soli la varietà delle situazioni affrontate. La conoscenza del settore può facilitare l’ingresso, senza dimostrare la capacità di gestire la fase futura dell’azienda. Anche una rete di relazioni può essere utile, ma non sostituisce leadership, capacità organizzativa e qualità delle decisioni.
La seniority deve quindi essere verificata, non semplicemente conteggiata.
Per questo, è utile chiedersi:
- Quali cambiamenti ha realmente guidato il manager?
- Quali decisioni difficili ha assunto?
- Come ha reagito quando le condizioni iniziali sono mutate?
- Quali risultati ha prodotto attraverso il team?
- In quali ambienti organizzativi ha lavorato meglio?
Queste domande permettono di distinguere l’esperienza accumulata dalla capacità di utilizzarla in un contesto nuovo.
Il mandato executive viene prima del candidato
Una selezione diventa fragile quando la ricerca parte da una descrizione generica della persona desiderata: cerchiamo un manager senior, autorevole, orientato ai risultati e con una profonda conoscenza del settore.
Sono caratteristiche condivisibili, ma non definiscono ancora il lavoro.
Il mandato dovrebbe chiarire
- a) quali risultati il manager dovrà produrre
- b) quali problemi dovrà affrontare e quali responsabilità potrà esercitare
- c) dovrebbe inoltre rendere espliciti il perimetro decisionale, le risorse disponibili, gli interlocutori principali e le aspettative nel breve e nel medio periodo.
Insomma, un mandato ben definito permette di distinguere tra esigenze che, a prima vista, potrebbero sembrare simili.
L’azienda deve migliorare l’esecuzione oppure ripensare la strategia? Il manager dovrà guidare una struttura consolidata o costruirla? È richiesto un cambiamento rapido oppure una trasformazione progressiva? Servono soprattutto competenza funzionale, leadership o capacità di integrazione tra aree diverse?
La risposta modifica il profilo da cercare e, soprattutto, i criteri con cui valutarlo.
Assessment, motivazione e coerenza organizzativa
Il curriculum racconta ciò che una persona ha fatto. Non permette, da solo, di prevedere come agirà nel nuovo ambiente.
Per questo la selezione di un profilo executive richiede di integrare la verifica del track record con l’assessment delle soft skill. Leadership, capacità decisionale, gestione degli stakeholder, adattabilità e orientamento al risultato devono essere osservati rispetto alle situazioni che il manager incontrerà realmente.
Altrettanto importante è la valutazione della motivazione sul lavoro.
Un’opportunità può apparire coerente per ruolo, retribuzione e settore, ma essere poco allineata con i driver che influenzano le scelte e la permanenza del manager. Chi cerca ampia autonomia potrebbe incontrare difficoltà in un contesto ancora fortemente accentrato. Chi è motivato dalla costruzione potrebbe perdere interesse in una fase prevalentemente orientata al mantenimento.
La motivazione non è un elemento accessorio o una valutazione di carattere personale. È una componente della sostenibilità dell’inserimento.
Competenze, motivazioni e contesto devono essere lette insieme.
Selezione manager: il fit non è somiglianza
Nel linguaggio della selezione si parla spesso di fit organizzativo. Il termine, però, può essere interpretato in modo riduttivo.
Fit non significa scegliere un manager simile alle persone già presenti in azienda. Non dovrebbe neppure significare cercare qualcuno che condivida ogni abitudine o stile consolidato.
La coerenza organizzativa riguarda la capacità di operare efficacemente nel sistema aziendale, portando anche elementi di evoluzione. Il manager deve comprendere il contesto e sapersi muovere al suo interno, senza esserne assorbito al punto da non produrre il cambiamento atteso.
Un profilo troppo distante può incontrare resistenze e difficoltà di integrazione. Un profilo eccessivamente aderente allo status quo rischia invece di replicare i comportamenti che l’azienda vuole superare.
La valutazione deve quindi cercare una compatibilità dinamica: sufficiente allineamento per agire, sufficiente differenza per generare evoluzione.
Prima di aprire una selezione executive
Prima di iniziare la ricerca, CEO, imprenditori e responsabili HR dovrebbero chiarire alcuni punti:
- quale fase sta attraversando l’azienda;
- quali risultati sono realmente prioritari;
- quale cambiamento dovrà guidare il manager;
- quali risorse e leve avrà a disposizione;
- quali competenze sono indispensabili e quali sviluppabili;
- quali motivazioni saranno coerenti con il mandato;
- quali caratteristiche del contesto potrebbero ostacolare l’inserimento.
Solo dopo questo lavoro ha senso costruire il profilo, identificare il mercato di provenienza e avviare la ricerca.
Nella Selezione del Direttore Commerciale e dei Profili Executive Sales, il lavoro iniziale sul mandato non è una fase formale. È ciò che consente di collegare la strategia aziendale alle evidenze da cercare nel percorso dei candidati.
Il profilo giusto al momento sbagliato?
Sì, può esistere.
Può essere un manager competente, con risultati solidi e una reputazione credibile, ma non adatto alla fase, al mandato o al livello di trasformazione richiesto.
In questi casi, il problema non è necessariamente la qualità della persona. È il disallineamento tra ciò che il manager sa e vuole fare e ciò di cui l’organizzazione ha bisogno in quel momento.
La qualità della selezione executive dipende quindi dalla diagnosi che la precede.
Benedetto Caramanna
Con oltre vent'anni di esperienza in headhunting e sviluppo di profili Sales, nel 2008 ho fondato Sales Line, società di headhunting, selezione e sviluppo di Reti Vendita. Affianco imprenditori, HR e CEO nei momenti di crescita e di cambiamenti strategici legati alle persone.
