SALES LINE INTERVISTA GLI HR LEADER

Intervista a
Silvia Preti

Silvia Preti Gruppo Cherubini - Intervista Sales Line

Human Capital Officer di Gruppo

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Sales Line intervista gli HR leader per fare il punto sul lavoro in azienda oggi e su quali sfide si trovano ad affrontare in un momento storico così mutevole.

L'intervista

Può raccontarci com’è cambiato il lavoro per la sua azienda?

Negli ultimi due anni, Cherubini ha consolidato un cambio di passo significativo all’interno del suo, già avviato, percorso di crescita. La mia esperienza in azienda è stata pertanto improntata alla gestione di una crescita esponenziale, che ha contribuito ad allenare la reattività di tutti, ma anche ad accrescere la consapevolezza dell’importanza che la gestione del cambiamento gioca a livello tecnologico, organizzativo e, soprattutto, culturale. Il contesto BANI, sempre più faticoso da leggere, impone alle aziende di adottare una gestione improntata a micro-velocità e macro-pazienza, come mi piace recuperare da alcune riflessioni di Sebastiano Zanolli in “Alternative”. 

Da un lato è importante essere agili, adattivi nel quotidiano, per dare la risposta più tempestiva possibile ai clienti, interni ed esterni, dall’altro è imprescindibile per la sopravvivenza dell’azienda ritagliarsi del tempo per costruire il futuro attraverso visione, empowerment delle persone e continue “spinte gentili” verso la sperimentazione. Il mindset delle persone all’interno dell’azienda è l’ingrediente più delicato e strategico da coltivare: ci vuole tempo, coerenza e grande pazienza, appunto.

Dal punto di vista organizzativo, il 2022 è per me l’anno in cui deve cominciare a fiorire la vera trasformazione dell’azienda: tutti i progetti e le azioni di ridisegno aziendale che abbiamo implementato finora saranno efficaci solo se le persone sapranno davvero unire le forze, collaborando gli uni con gli altri nel rispetto della propria diversità, perché credo che la miscela delle nostre competenze, esperienze e unicità costituisca la leva più potente per garantire la competitività dell’azienda. 

Per affrontare percorsi trasformativi di questo tipo, tra l’altro, “non bastano manager ben preparati, servono leader che agiscano da coach, da mentor, da sviluppatori e da “sbloccatori” del potenziale altrui attraverso una serie di comportamenti ed azioni che definiscono lo stile di leadership e lo rendono una miccia per il potenziale delle persone”. (da Company Culture a cura di Alessandro Rimassa)

Quali sono le maggiori complessità che ha in agenda?

Raddoppiare il proprio fatturato in tre anni e, nel contempo, sostenere un cambio di governance che punta a trasformare Cherubini da PMI a gestione familiare in una media impresa manageriale, rappresenta un esercizio di stretching molto impegnativo. 

Il mio compito in azienda è quello di renderlo possibile, allenando e alimentando correttamente la struttura organizzativa, perché possa perseguire ulteriori obiettivi di crescita. Fuor di metafora, l’aspetto più sfidante consiste nel sostenere lo sviluppo del personale storico in azienda attraverso percorsi di up-skilling, che riguardano competenze tecniche e trasversali, investendo nel contempo in iniziative che rafforzino l’attrattività aziendale per poter inserire nuovi profili professionali in linea con le ambizioni aziendali.

Per dare qualche parametro di riferimento, menziono il fatto che in 24 mesi Cherubini è cresciuta al ritmo di oltre 10% l’anno, consolidando 25 operai somministrati e strutturando la funzione Operations con l’inserimento di 3 nuovi responsabili di secondo livello nei ruoli di Purchasing, Process Engineering e Logistics. 

Tutti i nuovi colleghi inseriti vantano esperienze significative in aziende multinazionali, ma hanno scelto di investire nel progetto Cherubini, perché ne hanno subito condiviso i contenuti sfidanti e le potenzialità in termini di crescita personale e professionale. Per garantire che ci fosse il massimo allineamento possibile, è stata determinante l’attività di disegno dell’esperienza di candidatura, gestita direttamente dall’azienda attraverso una piattaforma digitale prestando estrema attenzione alla punteggiatura delle interazioni con i candidati ed alla trasparenza nella progressiva condivisione dei contenuti di ruolo. 

Sul fronte interno, invece, abbiamo continuato a sostenere la crescita degli operatori  dei reparti produttivi con interventi di coaching per i responsabili e un percorso di alfabetizzazione su strumenti e tecniche di Lean Manufacturing, (16 ore di laboratorio teorico-pratico per oltre 40 persone), che ci renderanno più facile lavorare con il nuovo ERP aziendale, previsto live in autunno, e, in seguito, con il sistema MES dedicato alla gestione della produzione.

Il terzo banco di prova su cui ci stiamo misurando quotidianamente consiste nel riuscire ad armonizzare i contributi di tutti per mantenere allineamento e focalizzazione sulle priorità aziendali in un contesto di fermento continuo come quello descritto finora. 

In quest’ottica stiamo muovendo i primi passi di implementazione della metodologia OKR, che in azienda si sta affiancando al sistema MBO, con l’ambizione di soppiantarlo completamente nell’arco di qualche stagione. OKR, così come lean e agile, sono la spina dorsale del cambiamento culturale di cui ha bisogno l’azienda: adottare in modo estensivo il cosiddetto “growth mindset” significa allenare la propria agilità, intesa come abitudine all’apprendimento continuo, perché, come ci ricorda il filosofo e pedagogista statunitense John Dewey, “L’adulto non impara semplicemente facendo, bensì riflettendo su ciò che ha fatto.”

Come gli HR possono supportare le organizzazioni in merito ad Agilità, Identità e Scalabilità?

Sono convinta che HR giochi un ruolo pivotale nell’orchestrare la trasformazione aziendale, sforzandosi di tenere insieme la dimensione individuale e quella collettiva che animano tutte le comunità finalizzate come l’organizzazione: esattamente come un esperto di marketing, HR deve raccogliere i bisogni dei singoli e ricondurli nell’alveo di un progetto comune. Per accogliere questa sfida, che tocca tutte e tre le dimensioni citate, occorrono:

  1. L’approccio tipico del coaching, che lavora su consapevolezza e fiducia per allenare le potenzialità delle persone cosicché raggiungano i propri obiettivi: “Le persone che scelgono la loro destinazione avranno una consapevolezza più profonda di quello che è necessario per arrivarci. Quando il nostro come è definito da altri, l’obiettivo non ci coinvolgerà nella stessa misura. <…> Ho scoperto che nel business raramente esiste una singola risposta giusta. Allentando le redini e sostenendo le persone perché trovino le loro risposte giuste, aiutiamo tutti a vincere.”, così si esprime il padre del metodo OKR, John Doerr, parlando di allineamento e connessione.
  2. Una sensibilità particolarmente spiccata per gli aspetti di comunicazione interna, che innervano la vita aziendale su diversi piani: allineamento e identità, infatti, si costruiscono attraverso il racconto che facciamo di noi stessi, perciò è importante in azienda riflettere non solo sul piano dei contenuti (cosa comunico), ma sempre di più sul piano formale (come comunico) e delle finalità (perché comunico), aspetti in grado di caratterizzare e orientare la relazione con i propri collaboratori;
  3. Uno stile di management basato su ascolto empatico e feedback continuo, perché sono essenziali per promuovere partecipazione e intraprendenza: riprendendo uno spunto di Paul Saffo, professore della Standford University, è utile che i manager abbiano “opinioni forti e posizioni deboli”, ovvero che diventino capaci di non innamorarsi delle proprie idee, ma siano piuttosto inclini a mettere continuamente alla prova del confronto con gli altri il proprio pensiero.

Silvia Preti

Umanista per formazione ed indole, entra in azienda nel maggio 2020 raccogliendo la sfida di lavorare sull’identità del Gruppo Cherubini dal punto di vista organizzativo. Il suo approccio professionale ha come cifra distintiva una forte competenza e passione per la “comunicazione interpersonale”, sia negli aspetti tecnici di contenuto e forma, sia nei risvolti più relazionali. Non potendo esimerci dal comunicare, è infatti convinta che l’espressione della nostra professionalità passi necessariamente attraverso una buona consapevolezza comunicativa, soprattutto all’interno di strutture organizzative che fanno della collaborazione tra le persone uno dei principali fattori critici di successo. Come Business Coach, Silvia adotta un approccio di matrice ontologica, perché crede nel fatto che: “Le parole hanno il potere di distruggere o di creare. Quando le parole sono gentili e sincere, possono cambiare il mondo.” (Buddha)

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