Sintesi della tavola rotonda:
come la trasformazione digitale cambia l'azienda

I 6 punti chiave del dibattito

 

  1. Al mondo esistono più di 25 modelli per definire le competenze digitali.
  2. Le competenze digitali non sono solo tecnologia, includono anche la capacità di adattarsi a nuovi modi di lavorare.
  3. La trasformazione digitale non è il fine ma un mezzo e deve essere allineata agli obiettivi strategici dell’organizzazione.
  4. Per vincere la resistenza al cambiamento nei confronti della trasformazione digitale, è importante dimostrare i benefici dell’adozione delle nuove tecnologie.
  5. Quando si parla di trasformazione digitale, la credibilità del top management va di pari passo con la competenza tecnologica. I leader vanno formati.
  6. I progetti di trasformazione digitale fanno emergere la centralità della persona in azienda.

 

OSPITI

Giovanni Iacobelli, Head Digital HR & Business Process Framework – TIM
Frode Hvaring, Talent Partner – HR Guide
Francesco Rampazzo, Group Digital Transformation Manager – Sit Group
Paolo Chiocca, HR Director Oldrati Group
Federico Amicucci, Partner & Digital Business Director – Skilla

MODERATORE

Benedetto Caramanna, Managing Director Sales Line, head hunting company attiva in tutta Italia ed Europa dal 2008.

Indice delle domande

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Benedetto Caramanna

Per cominciare, parto da un esempio pratico di trasformazione digitale, che coinvolge profondamente i processi produttivi e le attività lavorative, cambiando i modelli di business: quando l’azienda riesce a raccogliere dati così puntuali sul singolo consumatore da poter organizzare la produzione dell’offerta sulla base delle esigenze specifiche di quel consumatore.

 

Cosa si intende per competenze digitali e soprattutto come si misurano?

 

Federico Amicucci

Parto da questo esempio di Benedetto Caramanna in cui ci parla di profilare i clienti per poter rivedere il proprio modello di business e riuscire ad aumentare le vendite o diminuire i costi attraverso un processo di data analytics.

 

Per avere questo output quali competenze servono? 

 

Potrebbero servire competenze di

  • data analytics
  • data visualization
  • saper cogliere insight dai dati

 

Questo è un processo dove intervengono tante competenze digitali.

 

Oggi la competenza digitale la possiamo definire un termine ombrello, considerato che esistono al mondo più di 25 modelli di competenze digitali differenti. Ogni modello la definisce in maniera diversa.  

 

Giovanni Iacobelli

Ci sono infatti vari modi di intendere le competenze digitali.

 

Se prendiamo la fonte DigCom, per esempio, le competenze digitali consistono nel saper usare con dimestichezza, in modo critico, le tecnologie della società e dell’informazione e richiedono quindi abilità di base nelle tecnologie dell’informazione della comunicazione.

 

Ci sono digital skill hard e soft: sul social, sul mobile, sull’analytics, sul cloud, sull’intelligenza artificiale.

 

Parlare di digitale non significa parlare solo di tecnologia, significa sapersi adattare a nuovi modi di lavoro.

 

 

Federico Amicucci

Infatti, nell’esempio che facevo, per andare a profilare i clienti esistono dei metodi automatizzati, ma nella maggior parte dei casi ho bisogno di personale operativo – venditori, personale di produzione, advisor – che vada a inserire i dati.

 

Queste sono competenze digitali – la capacità di avere dimestichezza con il software e il computer e di avere anche delle nozioni di base di data analytics.

 

Poi avrò bisogno di competenze digitali specifiche di ruolo, quindi avrò bisogno di direttori del marketing che sanno cosa fare di questi dati e come andarli a interpretare.

 

Poi questo processo va guidato e anche qui servono delle competenze che possiamo chiamare digitali anche se sono molto più soft, per esempio competenze di leadership.

 

Quindi le competenze digitali sono un termine ombrello che va dall’utilizzo dei device alle competenze digitali specifiche di ruolo, fino a persone capaci poi di guidare questi grandi processi.

 

Per rispondere alla domanda sul come si valutano le competenze digitali, premetto che è un

framework in continua evoluzione e non è facile andarle a valutare perché il questionario o l’intervista vanno aggiornati quasi ogni sei mesi.

 

Ad esempio, abbiamo dei questionari in cui andiamo su domande situazionali, quindi proprio “cosa faresti in questa situazione?” e poi si fanno delle vere e proprie simulazioni oppure dei casi di utilizzo.

 

Da questo con tecniche anche statistiche è possibile andare a fare una fotografia delle competenze digitali.

 

Concludo dicendo semplicemente che per qualunque valutazione delle competenze digitali dobbiamo farci una domanda all’inizio: quali competenze digitali vogliamo valutare e soprattutto perché le vogliamo valutare, cioè cosa ci faremo con questa valutazione.

 

 

Paolo Chiocca

Noi innanzitutto procediamo con un’analisi in relazione a che tipo di posizione occupa la persona in azienda. Se devo cercare un operaio di produzione di processo, cerco competenze digitali di base che oggi sono fondamentali.  Se vado a cercare i profili per cui vengono richieste delle competenze specifiche, a quel punto si fa un’analisi delle competenze specifiche e poi si fa un assessment delle competenze stesse.  

 

Per le risorse interne invece andiamo a lavorare sulla base dei cluster che ho definito e lavoriamo sull’accrescimento di queste competenze, creando dei percorsi di formazione specifici.

 

Francesco Rampazzo

La scelta dell’azienda è stata quella di una funzione cross functional e il primissimo passo fatto è stato proprio un assessment della maturità digitale di tutti i nostri dipendenti per le competenze hard e anche per quelle soft, in particolare in termini di mindset cioè di predisposizione al cambiamento.

 

Questo ci ha permesso di localizzare dei cluster virtuosi che abbiamo chiamato poi Ambassador.

Queste mappature andrebbero ripetute periodicamente.

 

Una cosa chiara è che qualsiasi cambiamento viene percepito come utile solo se chi sta usando i nuovi mezzi vede un miglioramento della sua stessa performance.

 

Frode Hvaring

Nella trasformazione digitale diventa essenziale il fatto di essere capaci di cambiare.

Ma le persone che cambiano l’azienda non sono sempre capaci di farlo in ambito digitale, perché non sono competenti, non hanno la maturità necessaria.

 

Con Francesco Derchi, curatore dell’Harvard Business Review Italia, abbiamo sviluppato un modello “Know Act Mentor Transform” che descrive questi quattro livelli di cambiamento.

 

Notiamo molto spesso che la parte know e act, cioè la competenza, è presente nello strato inferiore dell’azienda, mentre la parte mentor e transform esiste nella parte alta. Il problema è che la credibilità del top management, quando si tratta di trasformare, va di pari passo alla loro competenza.

 

Dunque, è importante formare i leader su questa trasformazione.

 

Ultima cosa è il divario tra personale, capi, esperti, top management: come posso prendere in considerazione nel mio stile di leadership il fatto che sto gestendo persone, processi, tecnologie nuove e non posso utilizzare i metodi che mi hanno insegnato alla scuola di business 10 o 15 o 20 anni fa.

Benedetto Caramanna:

Allora parliamo del top Management delle aziende.

 

Come i manager possono esercitare la leadership, quindi guidare il processo di trasformazione digitale? Qual è il principale pain point in questo caso?

 

Federico Amicucci

Secondo me serve la consapevolezza di quello che non si sa, altrimenti non lo saprai mai fare. Questo ci spinge a studiare continuamente.

La cosa migliore che può fare il top manager è mettersi in discussione continuamente.

 

Paolo Chiocca

La complessità tipica di tante aziende è quella di far scendere l’innovazione digitale un po’ a

tutti i livelli della struttura. Uno dei temi è quello della resistenza al cambiamento.

Come quando si parla con l’operaio e si dice che dovrà utilizzare un’applicazione che in prospettiva gli faciliterà la vita, ma all’inizio gli sembrerà che gliela complichi!

Per progetti di questo tipo è fondamentale che ci sia una strategia di sviluppo di queste

attività e che sia ben delineata analizzando quelle che possono essere le criticità che

possono emergere.

Cito, ad esempio, un’applicazione che abbiamo sviluppato qualche anno fa che prevede che il dipendente, almeno 24 ore prima dall’accesso in azienda, possa prenotare il suo pasto. Può scegliere che tipo di pasto utilizzare e avere a disposizione il giorno dopo qualsiasi tipo di pietanza a qualsiasi ora e quindi poter migliorare e scegliere il pasto che più è legato al suo benessere e alle sue esigenze, il tutto in tempo reale con facilità.

 

Giovanni Iacobelli

La resistenza al cambiamento è inevitabile.

Anche perché i processi digitali comportano la paura della disoccupazione tecnologica, come viene definita.  

Noi di TIM abbiamo fatto formazione a 18.000 dipendenti. Abbiamo cercato di far sentire meno questa paura della disoccupazione digitale e di fornire tutti gli strumenti utili anche ai manager, che si trovano a gestire più generazioni all’interno del proprio gruppo di lavoro, team multifunzionali con competenze multidisciplinari mentre prima c’erano molti più specialismi verticali.

Abbiamo cercato di agire sia sulle competenze hard che soft per rassicurare tutti e metterli in condizione di stare al passo con i tempi. Ovviamente le tecnologie cambiano, c’è bisogno di un aggiornamento continuo.

Benedetto Caramanna:

 

Potete darci qualche esempio concreto di progetti formativi per delle funzioni specifiche?

 

Agile culture, sicuramente, perché abbiamo dei team multidisciplinari e quindi lavorano in modalità agile.

 

Poi formazione manageriale, smart leadership, formazione tecnica sulle nuove tecnologie, sia quelle che commercializziamo noi ma anche quelle che utilizziamo, come tutto il mondo del big data per fornire servizi personalizzati alle aziende e anche internamente ai dipendenti.

 

Francesco Rampazzo

Parto dall’ambiente produttivo. La nostra è una società fortemente basata sul prodotto, siamo costruttori di componenti per caldaie e gas meter.

 

Le tecnologie evolvono talmente rapidamente che i progetti non possono essere pensati a lungo termine per non arrivare con tecnologia obsoleta. Quindi l’agilità sta nel dare dei deliverable molto semplici ma molto chiari.

 

Nel caso delle fabbriche, stiamo concludendo, nei nostri dieci stabilimenti nel mondo, la digitalizzazione di tutti gli impianti, ma siamo partiti da un esperimento su 5-6 postazioni con una user experience molto semplice per l’utente che quindi ha potuto subito toccare con mano l’agevolazione che portava al suo lavoro questa tecnologia.

 

Questo poi ha permesso una crescente adoption, non è stato imposto top down, ma è proprio nato quasi bottom up e l’adoption si è diffusa a macchia d’olio perché si è visto chiaramente il vantaggio di avere questi dati che permettono di ridurre gli sprechi, di renderli evidenti i fermi, gli scarti, i colli di bottiglia del processo.

 

Se guardiamo invece il mercato dal punto di vista sales e marketing, tutto il nostro gruppo di commerciali worldwide è stato accompagnato nell’adozione di uno strumento che consente di avere informazioni sui clienti e sulle opportunità raccordandosi anche ad altre funzioni.

Benedetto Caramanna:

La domanda che mi faccio adesso è: io sono l’amministratore delegato di una PMI da 45 milioni di euro di fatturato.

 

 

Come posso sapere se sia io che la mia azienda siamo pronti al cambiamento, ad adottare questa trasformazione? Posso farlo con il mio management team, oppure ho bisogno di una consulenza esterna?

 

Francesco Rampazzo

La mia risposta è una provocazione: è sempre tempo di partire quindi non c’è bisogno di una riflessione profonda perché il cambiamento è in atto, a livello globale soprattutto nei paesi occidentali.

 

Con una riflessione sui benefici e l’effort dell’azienda, non è mai troppo tardi per partire col percorso.

 

 

Frode Hvaring

È sempre tempo di partire ma anche tempo di prendere uno specchio e dire “io sono pronto?” Cosa succede se sbaglio, o se le persone che riportano a me sbagliano?

 

Quando fai una trasformazione digitale sbagli certe volte, ci sono addirittura delle cosiddette FukUp Nights dove grandi capi aziendali raccontano come hanno sbagliato di grosso e come hanno imparato qualcosa di grande e hanno ristabilito la via verso il successo.

 

Quindi un primo passo sta nella mentalità del responsabile e nella sua capacità di scegliere le persone che devono accompagnarlo, o accompagnarla, in questa trasformazione essenziale.

 

 

Giovanni Iacobelli

In realtà non mi farei una domanda perché se vuoi essere competitivo e stare sul mercato globale questa domanda la devi superare.

 

Mi chiederei che obiettivi voglio raggiungere con la digitalizzazione.

 

Impossibile digitalizzare tutto in un solo progetto, anche perché la trasformazione digitale non è un progetto ma un miglioramento continuo.

 

Decidiamo quali servizi e processi aggredire e poi iniziamo a scegliere le tecnologie e vediamo se ho il giusto mix di competenze all’interno. Posso fare upskilling o cercarle sul mercato, ma tutti le stiamo cercando sul mercato e non è facile raggiungerle.

 

 

Paolo Chiocca

Il tema è quello di far capire qual è il vantaggio della trasformazione digitale a tutti i livelli, perché è fondamentale che chi partecipa ai progetti ci veda un vantaggio: che sia un miglioramento delle condizioni di lavoro, nei risultati, nella tracciatura di un processo produttivo che poi ti consente di fare un lavoro.

 

Se non riusciamo a trovare dei vantaggi, è complicato anche portare le persone al raggiungimento dell’obiettivo.

Benedetto Caramanna:

 

Avete visto  casi di insuccesso?

 

Federico Amicucci

I casi di trasformazione digitale che vedo sono principalmente processi formativi e pratiche HR interne all’azienda, come l’introduzione in una nuova piattaforma oppure di una nuova app per l’apprendimento continuo delle proprie persone.

 

Quello che vedo nei casi di successo è il considerare la trasformazione digitale non il fine ma il mezzo e quindi aver ben chiaro quali sono gli obiettivi. Soprattutto fare in modo che questi obiettivi siano il più possibile allineati a degli obiettivi di business.

 

Quindi intanto un primo elemento secondo me fondamentale è che la trasformazione digitale non deve essere il fine ma deve essere il mezzo, allineata agli obiettivi strategici dell’organizzazione.

 

Un altro elemento fondamentale è che ci deve essere un allineamento di tutto il top management sulla trasformazione che si vuole ottenere.

 

Spesso una delle più grandi difficoltà da gestire è quella della resistenza al cambiamento dove è fondamentale far percepire il vantaggio alla persona, però questo secondo me non basta.  

 

Io credo che ci siano altri due o tre elementi importanti. Il primo è quello di avere empatia con le persone perché la trasformazione digitale va sempre ad impattare le persone.

 

Noi parliamo da innovatori, mentre la maggior parte delle persone non lo è, non è quello il linguaggio che possiamo utilizzare.

 

Secondo elemento, il coinvolgimento nella trasformazione. Non può essere mai calata dall’alto ma deve essere un continuo o come una pallina che rimbalza dal top down al bottom up.

 

Un ultimo elemento importante è quello di provare ad avere un approccio data driven nella trasformazione.  

 

Nella formazione, quando implementiamo una nuova piattaforma, settimanalmente andiamo ad incontrare il cliente, analizziamo gli analytics, andiamo continuamente ad analizzare la adoption di quella tecnologia.

 

Sulla base dei dati della settimana poi andiamo a intervenire.

Conclusioni

 

Frode Hvaring

Oggi abbiamo appreso il valore del benessere personale, dunque la trasformazione digitale aziendale ti permette anche di avere un vantaggio nel tuo benessere privato, personale, di ricaricare le batterie, prendere le distanze nei confronti della tecnologia – che va molto veloce ma noi umani siamo lenti nell’evoluzione.

 

Come gestire questa cosa fa parte di un accordo tra l’azienda e l’individuo

 

Paolo Chiocca

Si parla molto spesso del catastrofismo del cambiamento digitale.

Io vedo solo dei vantaggi.

 

Si parla di sviluppo delle risorse umane, delle competenze, si parla di obiettivi, di strategia, coinvolgimento bottom up e top down; quindi, nonostante qualche catastrofista dica che il tema della persona non verrà preso in considerazione, invece in realtà tutto quello che abbiamo detto rafforza questo concetto della centralità della risorsa umana e dell’investimento sulle persone.

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