Vendita consulenziale B2B: perché il tecnico commerciale diventa una figura chiave
In molte aziende B2B tecnologiche, oggi la difficoltà non è solo trovare venditori, ma trovare persone capaci di fare una vendita consulenziale su soluzioni complesse che richiedono conoscenza tecnica, capacità commerciale e comprensione del contesto del cliente.
La vendita consulenziale B2B è un approccio in cui il commerciale parte dal problema del cliente per costruire una soluzione personalizzata, invece di proporre direttamente un prodotto.
Il tecnico-commerciale che serve oggi, in molti casi, non è un profilo da cercare soltanto. È un profilo da progettare.
Ne abbiamo parlato con Paolo Poletti, CEO di Yaskawa Italia, azienda di robotica e automazione, che ci offre il suo punto di osservazione concreto.
Di cosa parliamo
Vendita consulenziale B2B: dal prodotto alla soluzione in un esempio concreto
Paolo Poletti ci racconta subito chiaramente che la vendita non è più focalizzata sul prodotto. Il venditore deve “utilizzare i nostri prodotti per vendere una soluzione accompagnando il cliente nella risoluzione dei suoi problemi applicativi.”
Di fatto questo sposta il baricentro della vendita: non si parte più soltanto da ciò che l’azienda produce, ma dal problema che il cliente deve risolvere.
Parliamo quindi di vendita consulenziale B2B, in cui il commerciale non deve solo presentare caratteristiche e vantaggi del prodotto, ma deve partire dal contesto del cliente, leggere le condizioni di partenza, individuare il problema reale e costruire un percorso verso una soluzione.
Lo stesso concetto torna anche quando Poletti sintetizza il cambiamento da portare all’attenzione del board: “Non vendiamo soltanto inverter o robot, vendiamo soluzioni per risolvere i problemi dei nostri clienti.”
Il punto è proprio questo: in mercati sempre più tecnici, il valore non è sempre immediatamente visibile. Va tradotto. Va collegato all’applicazione concreta. Va spiegato dentro il processo del cliente.
E Poletti ce lo racconta in modo molto concreto con un esempio reale:
“Abbiamo fornito un sistema robotizzato di saldatura ad un cliente che non aveva esperienza di saldatura con i robot. Per dimostrargli che i pezzi in ingresso da saldare erano non conformi, abbiamo sviluppato un software di verifica che è stato molto apprezzato anche dal cliente e che oggi utilizziamo in tutte le nostre applicazioni dello stesso tipo.”
Questa non è solo una storia tecnica. È una storia commerciale.
L’azienda non si è limitata a vendere un sistema robotizzato. Ha aiutato il cliente a vedere un problema che incideva sul funzionamento della soluzione. Ha costruito uno strumento per rendere quel problema misurabile e comprensibile. Ha trasformato una criticità applicativa in una competenza riutilizzabile.
È qui che la vendita consulenziale diventa concreta: non è un modo più elegante di presentare un’offerta, ma la capacità di entrare nel problema del cliente abbastanza a fondo da costruire valore prima, durante e dopo la vendita.
l ruolo del tecnico commerciale nella vendita consulenziale B2B: una figura ponte
Quando gli chiediamo quale figura inserirebbe, se potesse sceglierne una sola per migliorare ricavi e pipeline, Poletti risponde in modo diretto: “un tecnico commerciale con buona conoscenza di software”.
Descrive, cioè, quella figura ponte che molte aziende oggi cercano: qualcuno che sappia capire la tecnologia, leggere il problema del cliente, parlare con interlocutori tecnici e decisionali, e trasformare tutto questo in una proposta di valore chiara. Il venditore tecnico-commerciale è oggi una figura chiave nella vendita di soluzioni complesse perché collega tecnologia, problema del cliente e valore commerciale.
Il motivo è legato all’evoluzione stessa dell’offerta: “la robotica e l’automazione stanno evolvendo verso applicazioni dove la AI sarà sempre più presente” dice Poletti “e la vendita diventerà sempre più orientata a proporre alla clientela e quindi a valorizzare le applicazioni che avranno una forte componente software”.
Questa frase va oltre la robotica. Riguarda molte aziende B2B in cui prodotto, software, automazione, dati, integrazione e servizio diventano parti della stessa proposta.
Quando l’offerta incorpora una componente software o una componente AI, il valore non si esaurisce nella scheda tecnica. Bisogna spiegare dove quella tecnologia entra nei processi del cliente, quale problema risolve, quali rischi riduce, quali condizioni servono perché funzioni e quali risultati può rendere possibili.
Per questo il venditore tecnico-commerciale diventa una figura sempre più strategica: non vende solo un prodotto, ma aiuta il cliente a comprendere l’applicazione.
E questo richiede tempo. Poletti lo dice chiaramente anche quando parla dei primi sei mesi di inserimento di questa figura: “Deve imparare. Sei mesi sono un tempo necessario e sufficiente ad entrare, da tecnico commerciale, nella complessità dei prodotti Yaskawa.”
Anche questo è un passaggio da non sottovalutare. Nelle vendite B2B complesse, l’onboarding non è una formalità.
È una parte del modello commerciale. Se il valore da vendere è tecnico, applicativo e consulenziale, non basta inserire una persona e aspettarsi risultati immediati. Serve costruire le condizioni perché quella persona possa davvero capire il prodotto, il mercato, i problemi dei clienti e il modo in cui l’azienda genera valore.
Le competenze più difficili da trovare non sono solo tecniche
Alla domanda sulle competenze più difficili da trovare oggi nell’area sales e marketing, Poletti indica “competenze tecniche con una prevalenza però commerciale, empatia, passione per il lavoro”.
Tre parole chiave molto diverse tra loro.
La competenza: nelle vendite tecniche serve capire abbastanza il prodotto per poterlo collegare al problema del cliente.
La relazione: senza empatia, il commerciale rischia di ascoltare poco, interpretare male o proporre una soluzione troppo centrata sull’offerta e poco sul contesto.
L’energia professionale: nelle vendite complesse servono curiosità, tenuta, apprendimento continuo e capacità di restare dentro processi lunghi, spesso non lineari.
Poletti aggiunge una lettura personale del cambiamento: “Un tecnico con spiccate doti commerciali è sempre stato una rarità”, dice, e sottolinea che è necessaria sempre una grande passione. Però, oggi creare relazioni dirette con i clienti, incontrarli di persona, per comprenderne meglio le esigenze, diventa sempre più difficile da realizzare.
Il nodo per le aziende è molto concreto: i profili tecnico-commerciali sono difficili da trovare perché richiedono un equilibrio raro. Devono essere abbastanza tecnici da comprendere la complessità, abbastanza commerciali da trasformarla in valore per il cliente, abbastanza empatici da leggere il contesto e abbastanza motivati e appassionati al loro lavoro da continuare ad apprendere.
È proprio questa combinazione a rendere il profilo tanto richiesto quanto difficile da trovare già formato.
Pipeline, qualità del cliente e ruolo dell’AI
L’intervista tocca anche un altro punto interessante: la pipeline di vendita non è solo fatta di quantità di opportunità. È qualità, solidità e capacità di trasformare le trattative in ordini sostenibili.
Il ciclo di vendita indicato da Poletti è “1/3 mesi”, ma dice anche che di solito una buona opportunità è “un’opportunità che diventa ordine in 3/6 mesi e che permette di incassare senza solleciti e/o insoluti.”
Di conseguenza, per Poletti la metrica che guida davvero le decisioni in area sales, riguarda “volumi e solidità del cliente per garantirci visibilità e pagamenti secondo gli accordi”.
È un punto molto concreto, soprattutto per le aziende B2B industriali e tecnologiche: non tutte le vendite hanno lo stesso valore. Non tutte le opportunità meritano lo stesso investimento commerciale. E non tutti i clienti contribuiscono allo stesso modo alla stabilità del business.
Oggi, secondo Poletti, la pipeline si inceppa soprattutto per fattori esterni al processo commerciale, come l’attuale situazione geopolitica e una insufficiente sensibilità al settore manifatturiero. Sono questi i fattori che bloccano le decisioni di acquisto dei clienti.
E quando il contesto esterno rallenta le decisioni, la qualità della rete vendita diventa ancora più importante. Serve saper qualificare meglio, presidiare meglio le opportunità, costruire fiducia, leggere i segnali deboli e distinguere tra trattative realmente vive e trattative solo formalmente aperte.
In questo scenario, anche l’AI può avere un ruolo, ma non sostituisce il cuore della relazione commerciale. Poletti individua tre aree in cui l’intelligenza artificiale può intervenire: “la gestione dei lead, la produzione delle offerte, la gestione degli insoluti.”
Sono attività importanti, ripetitive, spesso onerose. L’AI può aiutare a renderle più veloci, più ordinate, più tracciabili.
Ma quando gli chiediamo cosa resterà umano, la risposta è netta: “la discussione e la chiusura dell’ordine cliente.”
Perché il tecnico commerciale perfetto spesso non esiste già pronto
Da questa intervista emerge un tema che molte aziende conoscono bene: il profilo ideale esiste sulla carta, ma è difficile da trovare già formato sul mercato.
Il rischio è trasformare una necessità reale in una job description irrealistica.
Si cerca una persona con conoscenza tecnica, esperienza commerciale, autonomia, capacità consulenziale, dimestichezza software, attitudine all’AI, empatia, passione, orientamento al risultato e conoscenza del settore. Ma queste competenze raramente arrivano tutte nello stesso pacchetto, già consolidate.
Per questo, prima ancora di avviare una ricerca, l’azienda dovrebbe chiarire un punto: sta cercando una competenza già pronta, un potenziale da sviluppare o una combinazione delle due cose?
La risposta cambia completamente il modo di selezionare, valutare e inserire la persona.
Se l’azienda ha bisogno di un profilo immediatamente operativo su un mercato complesso, servirà una ricerca molto mirata in un bacino di potenziali candidati naturalmente molto più ristretto.
Se invece si accetta di programmare lo sviluppo di alcune competenze, diventa fondamentale riconoscere il potenziale di crescita dei candidati.
Cercare fuori, valutare dentro, sviluppare nel tempo
Per Sales Director e CEO, il punto non è scegliere tra selezione e formazione. Il punto è capire quale combinazione serve.
In alcuni casi bisogna cercare fuori: quando nella rete vendita manca una competenza tecnica o un’esperienza di settore che non può essere costruita in tempi brevi, il percorso di headhunting per profili sales e tecnico-commerciali può aiutare a restringere il campo su candidature realmente coerenti con il modello di vendita dell’azienda.
In altri casi vale la pena valutare meglio le persone già presenti in rete. Non tutti i commerciali devono diventare tecnici, ma alcuni possono evolvere verso una vendita più consulenziale se hanno le attitudini giuste. Un percorso di assessment della rete vendita può aiutare a capire chi ha potenziale, chi ha bisogno di supporto, chi è più adatto a una vendita relazionale, chi può gestire clienti complessi e chi può diventare una figura ponte tra competenza tecnica e relazione commerciale.
Poi c’è il tema dello sviluppo con un lavoro più mirato su diagnosi del bisogno, qualificazione delle opportunità, costruzione del valore, gestione delle obiezioni tecniche, uso dell’AI nei processi commerciali e collaborazione con le funzioni tecniche interne.
Qui si apre lo spazio per percorsi di development della rete vendita e, dove utile, per programmi dedicati all’AI per venditori.
Che rete vendita costruire?
La domanda non è solo chi assumere, ma quale rete vendita costruire
L’indicazione di Paolo Poletti sull’importanza di avere un tecnico commerciale con buona conoscenza di software è concreta perché nasce da un’esigenza reale.
Ma resta una domanda: le aziende B2B tecnologiche stanno costruendo reti vendita capaci di vendere soluzioni, oppure stanno ancora cercando profili nuovi da inserire in modelli commerciali vecchi?
Se l’offerta è cambiata ma il modello commerciale no, anche il miglior tecnico-commerciale rischia di non essere valorizzato.
L’obiettivo, insomma, diventa quello di costruire una rete vendita capace nel suo complesso di interpretare la complessità del cliente e trasmettere il valore reale dei propri prodotti o servizi.
