Hunter o farmer: come decidere quale venditore serve prima di aprire la selezione
Due candidati possono avere esperienze di vendita simili, conoscere lo stesso mercato e presentare risultati commerciali solidi, ma essere adatti a obiettivi molto diversi.
È il punto da cui dovrebbe partire ogni selezione commerciale: allineare le caratteristiche da cercare nel candidato con la crescita che l’azienda si aspetta dal ruolo.
Un venditore chiamato a trovare clienti nuovi lavora in condizioni diverse rispetto a chi deve sviluppare un portafoglio esistente. Cambiano le attività quotidiane, i tempi con cui arrivano i risultati, le fonti di motivazione e anche gli indicatori con cui valutare la performance.
La distinzione tra hunter e farmer può essere utile a patto che venga collegata alla realtà dell’azienda e non utilizzata semplicemente come etichetta nella job description.
Hunter e farmer: due missioni commerciali complementari
Hunter e farmer hanno due missioni commerciali diverse e complementari che richiedono skill diverse.
L’hunter lavora soprattutto sull’acquisizione: deve aprire conversazioni con aziende che ancora non sono clienti, identificare nuove opportunità, creare fiducia e restare resiliente anche quando una parte consistente dei tentativi non produce risultati immediati.
Il farmer parte invece da relazioni già esistenti, ma deve riuscire a comprenderne il potenziale, identificare nuovi interlocutori nell’azienda cliente, individuare opportunità di cross-selling e proteggere nel tempo fiducia, fatturato e marginalità.
Le due attività non richiedono semplicemente due tecniche di vendita. Sono due obiettivi che richiedono ritmi, organizzazione, motivazione e indicatori di performance differenti.
La distinzione, naturalmente, non è assoluta. Un buon commerciale può possedere entrambe le capacità anche se raramente le esprime con la stessa intensità e continuità, a meno di non allenare le competenze meno sviluppate anche attraverso percorsi di coaching.
Un ruolo ibrido può funzionare, se viene progettato
Molte aziende non hanno bisogno di scegliere in modo rigido tra hunter e farmer.
Soprattutto nelle PMI è frequente che lo stesso commerciale debba sviluppare nuovi clienti e, allo stesso tempo, seguire una parte del portafoglio acquisito.
Un ruolo ibrido può essere un vantaggio, ma richiede priorità chiare: a un venditore già inserito si chiede di ampliare il proprio raggio d’azione. Un candidato, invece, si sceglie sulla base di ciò che dovrà produrre nei primi dodici mesi.
Se una persona deve dedicare una parte importante della settimana alla gestione dei clienti esistenti, quella disponibilità di tempo non potrà essere utilizzata per prospecting, apertura di nuove conversazioni e sviluppo di nuovi mercati.
Per questo è utile definire già in fase di selezione quanto peseranno le due componenti del ruolo, quali risultati avranno precedenza e come verrà misurata la performance.
Lo stesso principio emerge per esempio nei profili sales tecnico-commerciali, per i quali alla capacità di relazione e sviluppo si aggiunge una componente tecnica significativa. Il tema non riguarda quindi soltanto hunter e farmer, ma più in generale la progettazione di ruoli commerciali ibridi.
Quando anche il processo commerciale entra nella valutazione
La scelta del profilo funziona meglio quando viene letta insieme al contesto in cui la persona dovrà operare.
Se l’azienda vuole aumentare l’acquisizione di nuovi clienti, mercati prioritari, cliente ideale, criteri di qualificazione e una proposta di valore sufficientemente chiara devono già essere chiaramente definiti o il nuovo commerciale si troverà a dover compensare lacune che appartengono al processo.
La stessa difficoltà può emergere sul fronte farmer quando il nuovo sales si trova a rimettere in ordine processo, portafogli e obiettivi, quando il potenziale dei clienti non è stato mai realmente misurato o non esistono obiettivi di sviluppo distinti per account.
In questi casi la selezione resta importante, ma la performance futura dipenderà anche dalla qualità del sistema nel quale il venditore verrà inserito.
È quindi utile separare due domande: quale persona serve e quali condizioni l’organizzazione deve creare perché possa produrre il risultato atteso.
Come verificare in selezione che il candidato sia davvero un hunter
In colloquio non basta chiedere al candidato se si considera un farmer, un hunter o un venditore trasversale. La propensione va verificata con evidenze, più che con domande dirette.
Alcune domande molto dirette che aiutano a ricostruirle:
- Quanti nuovi clienti ha trovato personalmente negli ultimi 24 mesi?
- Da dove arrivavano quelle opportunità?
- I lead erano generati dal marketing, già presenti nel CRM oppure costruiti direttamente dal venditore?
- Quanto durava mediamente il ciclo di acquisizione?
- Quante trattative venivano perse prima di arrivare a un risultato?
- Quali attività svolgeva concretamente per generare nuove conversazioni?
- Come organizzava il proprio tempo quando non esisteva ancora una pipeline sufficiente?
Un punto essenziale da chiarire: il contesto nel quale i risultati sono stati ottenuti.
Un candidato che ha aumentato significativamente il fatturato può aver costruito personalmente un mercato da zero oppure aver lavorato su un portafoglio già molto sviluppato. Le condizioni in cui ha lavorato nelle precedenti aziende possono essere molto diverse da quelle che troverà.
Nel metodo Sales Line dei 4 Quadranti, la valutazione mette proprio in relazione Hard Skill, Soft Skill, Motivazione e Risultati ottenuti in precedenza.
La propensione hunter/farmer tocca in modo particolare il quadrante della motivazione: aiuta a comprendere quali attività e quali condizioni di lavoro sostengono nel tempo l’energia commerciale della persona. Va però letta insieme agli altri tre quadranti, perché motivazione, capacità e risultati precedenti devono essere coerenti tra loro.
Anche un eventuale assessment deve essere interpretato all’interno di questo quadro. Può aiutare a osservare caratteristiche, comportamenti e motivazioni, ma non può compensare un ruolo poco definito o prevedere da solo la performance futura dentro un processo commerciale che l’azienda non ha ancora strutturato.
Annunci, KPI e onboarding coerenti
Una volta definita gli obiettivi, anche la fase successiva alla selezione dovrebbe rifletterla.
Hunter | Farmer | |
Priorità del ruolo | Sviluppo di nuovi clienti e mercati | Crescita del portafoglio esistente |
Attività prevalenti | Prospecting, apertura opportunità, sviluppo pipeline | Sviluppo account, cross-selling, relazione |
Indicatori iniziali | Nuove opportunità qualificate, pipeline generata, nuovi clienti | Sviluppo account, ampliamento relazioni, crescita del portafoglio |
Prime fasi di inserimento | Conoscenza ICP, mercato, proposition e strumenti di prospecting | Conoscenza clienti, segmentazione e potenziale del portafoglio |
Orizzonte dei risultati | Dipende dal ciclo di acquisizione | Dipende dal potenziale e dalla maturità degli account |
Anche la job description dovrebbe cambiare.
Se l’annuncio promette autonomia e sviluppo di nuovi mercati ma, una volta inserita, la persona trascorre gran parte del tempo nella gestione ordinaria del portafoglio, la distanza tra ruolo dichiarato e ruolo reale può diventare rapidamente un problema di motivazione e performance.
Lo stesso vale ovviamente anche nella situazione opposta: un commerciale orientato allo sviluppo di relazioni consolidate può trovarsi in difficoltà se scopre soltanto dopo l’ingresso che la maggior parte del risultato dipenderà da prospecting e apertura di clienti completamente nuovi.
Le sei domande da condividere prima di aprire una ricerca commerciale
Prima di iniziare una selezione di venditori, HR e Direzione Commerciale possono utilizzare una breve checklist per rendere esplicite le aspettative sul ruolo.
- Quanta parte della crescita dovrà arrivare da clienti nuovi?
- Quanta dovrà arrivare dallo sviluppo del portafoglio esistente?
- Quali attività occuperanno realmente il tempo della persona?
- Quali risultati saranno attesi dopo sei mesi e dopo dodici mesi?
- Quali comportamenti e motivazioni rendono sostenibile quella missione nel tempo?
- Quali strumenti, processi e risorse l’azienda mette già a disposizione?
Rispondere a queste domande prima dell’annuncio permette di dare un significato molto più preciso a esperienza, settore di provenienza, competenze tecniche e caratteristiche personali.
Permette soprattutto a HR e Sales Director di valutare i candidati rispetto alla stessa missione.
Come può supportare Sales Line
Quando il profilo commerciale da ricercare è stato definito, la difficoltà successiva consiste nel trovare candidati coerenti con quella missione e verificarne le evidenze.
L’attività Sales Line di headhunting di profili commerciali parte dalla comprensione del contesto commerciale, del ruolo e dei risultati attesi e utilizza la ricerca diretta per raggiungere anche professionisti che non stanno attivamente cercando una nuova posizione.
Il processo di selezione permette poi di leggere insieme esperienze, capacità, motivazioni e risultati, evitando che la scelta si basi soltanto sulla corrispondenza formale del curriculum con la job description.
Con oltre vent'anni di esperienza in headhunting e sviluppo di profili Sales, nel 2008 ho fondato Sales Line, società di headhunting, selezione e sviluppo di Reti Vendita. Affianco imprenditori, HR e CEO nei momenti di crescita e di cambiamenti strategici legati alle persone.
FAQ - Domande Frequenti sull’uso dell’IA nelle vendite B2B
Qual è la differenza tra un venditore hunter e un venditore farmer?
Un venditore hunter concentra prevalentemente la propria attività sull’apertura di nuovi clienti e sulla costruzione di opportunità commerciali. Un farmer sviluppa soprattutto clienti già acquisiti, ampliando relazioni, fatturato e potenziale del portafoglio. In molte organizzazioni le due attività convivono, con pesi differenti.
Un farmer può diventare hunter con formazione e coaching?
Competenze e comportamenti commerciali possono essere sviluppati, ma la sostenibilità della missione dipende anche dalle motivazioni individuali. Formazione e coaching possono ampliare il repertorio di un venditore; in selezione resta utile capire quali attività riesce a sostenere con continuità nel contesto specifico.
Come capire in colloquio se un candidato è davvero un hunter?
È utile ricostruire evidenze concrete: clienti aperti personalmente, origine delle opportunità, durata dei cicli di vendita, attività di prospecting svolte e gestione dei rifiuti. Le domande basate su comportamenti e risultati passati forniscono più informazioni rispetto alla semplice autodefinizione del candidato.
Meglio assumere un profilo ibrido o due persone distinte?
Dipende dalla struttura commerciale, dal numero di clienti, dal potenziale del portafoglio e dalla quota di crescita attesa da nuovo business. Un ruolo ibrido può funzionare bene quando priorità, tempo disponibile e KPI sono definiti in anticipo.
